女装跨界

虽然这是百丽鞋业向“全品类”、“大零售”目标迈进的重要一步，但是跨界战略仍然令业界担心。知名独立评论人马岗将鞋服企业的成长瓶颈分为—“品类、渠道、管理”等三大制约，他认为，“百丽核心渠道优势由全国1.8万余门店组成，网点绝大多数为自营门店，其他鞋服企业蹒跚着从批发模式转零售时，百丽渠道管理能力一直是遥遥领先。”

但时代巨变亦令其无暇兼顾周全，百丽成长瓶颈于品类较寡。虽在中高端女鞋市场绝对领先，始终占据着三成市场份额。但“典型大单品企业”——令其在百货商店面前拥有溢价优势的同时，亦面临较高系统性风险。只不过，优势变劣势的速度之快，完全超出百丽管理层的想象。

百丽很早之前便开始尝试产品线延伸，童鞋曾为重点品类开发方向，后又推出自主品牌15min拓展到低端女鞋市场；2012年9月收购龙浩天地进入高端男鞋市场，但都拘于“鞋”大类下。即使其又为耐克、阿迪达斯、李维斯等国际厂商在中国的终端零售商。

申正远表示，“商品销售环节而言，服装和鞋类基本没有差别。”百丽之于服装始终保持适当距离并扮演代销角色，专注在鞋类生产设计、采购制造到销售渠道铺设，再通过代销提升渠道效益。

巴罗克为百丽第一次对服装品牌进行股权收购，令其迈出跨界一大步的是业绩压力。2013年半年报显示其收入同比增长11.1%，净利润同比下降3.4%，高速增长面临崩塌。百丽运营模式核心在于新店增长拉动业绩增长，增加新品类替代原先增加新渠道的模式，变成其依赖外延式增长的第一反应。

2013年其开店增速放缓至10%，拓展新品类是续命又一方式，亦变得愈发重要。原先以“代销”模式增加新品类一度令其折戟沉沙。那时，意大利男鞋品牌GEOX在与百丽五年代理合同期满后“决定分手”，虽然通过百丽努力，令意大利第一男鞋品牌、世界第二大休闲鞋品牌GEOX在大陆网点从90多个扩至340个，但戛然而止的合作，令其五年渠道投入获取不了长期收益，“零售商最怕的是把市场养大，品牌不和它玩了”，分析师马岗评论。

这一次百丽跨界成衣女装收购，决心自己来玩。