1985年，已经在杭州萧山县物资局工作了17 年的陈妙林，完全无法预料28 年前的这个忐忑决定将意味着将来什么样的一番事业——领导调他去当时的萧山县招待所任总经理。那里有着100多人的职工队伍，其中7人是国家干部，80多人是事业编制。

1985 年，中国共产党在全国代表会议上提出逐步完善市场体系，进一步增强企业活力，使它们真正成为“相对独立的，自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者”；1985 年，被誉为中国经济体制改革的关键一年。

时任物资局下属金属公司经理的陈妙林，踌躇间接手吃了大锅饭多年的招待所，前提是要打破大锅饭。当时流传这么一个故事：招待所里有一个厨师，因为被扣了5 块钱工资，每天一上班就坐到原所长的办公桌上不下来，嘴里还说：“我做了这么多年，单位从来没有扣过我工资，不就是上班迟到几次，少干了一点活吗？”

经过两年多时间筹备，脱胎于萧山县招待所的萧山宾馆于1988 年开门营业。从这家小小的宾馆起步，陈妙林创立了中国最大的民营高星级酒店集团：开元旅业集团。如果将高星级酒店（四星和五星）单列，开元旅业集团的客房数已经超越锦江集团，成为中国最大的高星级连锁酒店集团。截至目前，开元旅业集团总资产为180 多亿元，下属企业100 多家，员工超过2.4 万名。

陈妙林1952 年出生于萧山县城，兄弟姐妹6 人，靠父母每月80 多元的工资过活。8岁，父亲对他和哥哥说：“饭我来供，学费自己想办法。”于是，他们夏天卖冰棍，冬天出租小人书，赚取人生的第一份收入。

随着社会运动的不断深入，哥哥、弟弟、妹妹作为知青都下乡了，他却死活不肯去。“农村太苦，城里扛一天木头还有1 块钱呢！”16 岁，陈妙林留在城里参加工作，干的正是扛木头的活。他每天早早上班，到单位先把办公室的开水烧好。

从萧山宾馆开业至今，陈妙林的酒店人生可以用两个12 年概括。前一个12 年，他充分享受到了改革初期的政策红利。一个重要表现是，1999 年，他仅花6,000 万元就对公司实现了私有化，当时开元旗下已经有5 家酒店。“相当于利用国家资源，花12年时间做出了一个品牌，然后用很低的成本买了下来。”

后一个12 年，他抓住中国住宅市场化的机遇，将业务领域延伸到房地产，同时3 种酒店运营方式（自建酒店、租赁管理、委托管理）并举，迅速将开元旅业从一家二线城市的小公司发展成为全国性的连锁酒店集团。

2000 年左右，确实是中国国有企业私有化的黄金时期。转制之初，陈妙林主动将近1/3 的股份分配给了共同创业的管理层，并留出5% 的股份作为日后的期权激励。他还在董事会上承诺，至退休那一年，他将只控制集团公司34% 的股份。

2010 年，陈妙林辞任开元旅业总裁，由跟随他多年的陈灿荣（原开元旅业集团副总裁及开元酒店集团总经理）接替这一职务。这比他原来定下的60 岁辞去总裁职务的目标提前了两年时间（他还定下了65 岁彻底退休的目标）。如此明确的退休计划，基于陈妙林的一个主观判断。他认为人一旦超过65 岁，随着年岁的增长，身体发生变化的同时，价值观也会发生变化。而一个价值观已然发生变化的企业家，若还控制着一家公司，公司走向就会出现问题。

关于价值观的变化，最典型的表现是欲望的丧失。许多人老了以后对许多事物失去兴趣，常常感到迷惘，问自己为什么要这般辛苦？此外，一场大病也可以彻底改变一个企业家看待世界的方式。陈妙林认为，只有在退休时放弃控股权，才能保证企业的可持续发展。

为了有一个好身体，陈妙林从45 岁开始练习冬泳。冬泳过后，人必须通过跑步让身体回暖。加上自行车骑行，不就凑成了铁人三项吗？陈妙林确实参加过铁人三项比赛，还碰到过其他参赛选手猝死途中的事情。由于体力透支到极限，那位猝死的选手最后不应该再跑下去了。但是他的身体已经不受大脑控制，转而服从一个机械的信念——一定要坚持到终点—这导致了悲剧的发生。

“我不是这样的人，一旦身体不能承受，我会果断退出比赛。”陈妙林说。但对于企业，他显然不想做甩手掌柜。他必须在退休之前，建立起现代企业制度。规范化治理是所有中国民营企业必须面对的问题。陈妙林育有一对双胞胎女儿，均不考虑接班，现代企业制度对开元旅业尤其重要。

首先，开元旅业的股权将继续分散，成为一家真正的公众公司。2007 年年底，开元酒店集团引入凯雷集团1 亿美元股权投资，开元的上市之路就没有停止过。只是由于市场行情原因，一直未能如愿。其次，要在公司内部实行集体领导制，避免一个人控制企业。所谓集体领导制，首先体现在股权分配上。集团层面，现任总裁及其他几位共同创业的高管持有近1/3 的股份，相对均衡的持股结构一定程度上降低了一人独裁的可能性。

集体领导制的前提是公司总体业务框架趋于稳定，这是过去24 年里，陈妙林着力做的事情，期间也经历过方向性的选择。早在2003 年，无论营业收入还是净利润，开元旅业的房地产业务均已超过酒店业务。内部很多人说，既然房地产这么赚钱，酒店就不做了吧。权衡利弊后，陈妙林还是决定房地产要围绕酒店发展。

做出这一决策时，陈妙林不可能明确知晓未来会发生什么。未来发生了的事情是，政府手中的土地越来越少，房地产调控成为常态，单纯以住宅地产为主业的民营企业，生存空间日益受到挤压。

对地方政府来说，纯住宅项目需要解决配套问题，加之不能带来持续的税收，一定程度上加重了政府的负担。而复合型地产能够带来持续的税收收入，能够提升城市形象，构成了政绩的一环。因此，具有延展性（配以商业综合体）并且能够快速完工的项目更受地方政府欢迎，这正是万达与苏宁能够在全国大规模拿地的一个重要原因。

以此观之，酒店与房产联动模式对开元旅业的重要性怎么强调都不过分。高星级酒店为地方政府带来税收，拉动周边土地升值，提升城市形象，政府愿意以较低地价出让酒店用地。配有高星级酒店的住宅，附加值提高，卖得也更好。此外，新酒店开张头3 到5 年，往往亏损（一家五星级酒店耗资十多亿元，每年可以亏损四五千万元），住宅地产利润较高，两者可以协同发展。

另一次方向性的选择在酒店业本身。随着经济型酒店模式引入中国，特别是如家快捷酒店在海外上市后，这一细分领域迎来了投资热潮。陈妙林和管理团队讨论过要不要做经济型酒店，最后决定不做。

理由如下：经济型酒店和高星级酒店都是酒店，但住店客人不一样，运营模式也不一样；经济型酒店相对高星级酒店进入门槛低，竞争十分激烈；经济型酒店高度依赖物业租赁，房地产价格低时尚可，房地产价格一旦上涨，盈利能力即大受影响；以此为主业的公司一旦上市，为了维持股价，必须拼命扩张，即便开新店不赚钱也得坚持下去。

陈妙林坦言不愿意给自己太大压力。“看起来我们错过了经济型酒店的发展机遇，但是专注四五星级酒店，品牌树立起来了。如果当年做了经济型酒店，或许资产规模比现在要大，但很可能淡化或放弃了一个五星级酒店品牌。”他说。不做经济型酒店还有一个原因，就是这是一家从县级城市发展起来的民营酒店集团，经济型酒店兴起之初，其在北京上海等一线城市还没有开出一家酒店，而经济型酒店基本上都是从一线城市做起的。到目前为止，开元旅业自建的酒店占旗下酒店总数的40%，租赁管理的酒店占20%，委托管理的酒店占40%，未来委托管理的酒店数目将超过自建的酒店（2012年签订了36 个酒店委托管理协议）。

租赁管理的酒店投资小，不受业主束缚，利润率也不错，但大多数国有酒店集团因为体制问题，没有动力开拓这一块市场。开元旅业这样的民营企业就比较灵活，租赁过来的大多数是业主经营了一两年的酒店（业主承受不住初期亏损，愿意转租）。在浙江宁海县，开元旅业原本有一家四星级酒店，同城还有一家五星酒店，业主委托豪生管理了一年半，持续亏损，不得已寻求转租。开元旅业租下这家酒店，一下掌握了这个县城的高星级酒店的定价权。

开元旅业开业3 年以上的酒店均已盈利，开业3 年以内的酒店有40 家，只有两家还处在培育期。除了房地产和酒店，陈妙林还计划引入荷兰的森泊度假中心模式，首个项目选址浙江德清县，计划总投资约50 亿元，分为四大功能区：中央公园的巨蛋型场馆（涵盖水上乐园、电玩游戏、运动健身等）、高档度假村、会议度假酒店和住宅产业区。“ 荷兰6,000万人口有3 个这样的项目，江浙沪三地超过1亿人，我们只做一个项目，前景一定不错。”陈妙林说。

毫无疑问，在时代的关键路口，陈妙林为潮流所裹胁，或被动或主动，总能走在正确的路上。他好读书，读过《毛泽东评点二十四史》影印本。他说毛泽东一生读过3 次二十四史，凭字迹判断，分别是在青年时期、定鼎北京后、晚年时期。他阅读中国共产党第十八次全国代表大会报告，发现国有企业前的动词是“巩固和发展”，民营企业前的动词是“支持和鼓励”，他仔细推敲这两组动词的不同。

由于女婿是台湾人，他经常去台湾，对1949 年后的台湾历史亦多有了解，心中有明确的历史参照系。他对企业的态度相对超脱，认为进退之间总归离不开大环境，或许这才是开元旅业二十余年稳健发展的根本原因。

（来源：福布斯中文网）