中国房地产市场正式进入“下半场”，这已经成为众多行业人士的共识。在群雄逐鹿、调控频出的上半场，快速地攫取人口、资本、土地红利几乎是各路房企能够赚得盆满钵满的重要保障，然而随着下半场的启幕，利润平均化、市场二元化、模式专业化和资产波动化将成为房企原有生存发展路径的重要挑战，究竟谁能够在未来的时空内笑傲江湖？ 在提到房地产下半场重要趋势和特征时，世联地产董事长陈劲松近日指出，低附加值模式将面临巨大压力、资产周期性波动导致对资产收益、变现、管理服务的专业性要求将越来越高、中国房地产市场的二元化导致中高端市场盈利空间更大。

已经在地产界拼搏了整整20年的合生创展也正在迎来其发展历程的新一个20年。回首过去20年时，合生创展更愿意将其看作是稳健筑基的阶段，在这一阶段里，经过不断的摸索和创新，合生创展在行业中独树一帜地开辟出一条“价值共生”之路。这条强调匀速缓行、高附加值、精细化操作、优质运营、资源集成整合的市场化道路，与房地产下半场的趋势恰恰完美契合。

每一个房企都希望赢得未来，也没有任何房企能够确保在游戏规则变革的下半场稳操胜券。不过，下半场的赢家一定属于稳稳筑好根基、坚决以市场和客户为导向并顺应新趋势的企业。路途虽然漫长，但千里之行，始于足下。

与城市价值共生：立足一线引领产品

何所谓“价值共生”？

中国房地产市场在经历了多次起伏调整之后，逐渐形成了两种截然不同的发展模式：一部分公司以快速生产、货如轮转的模式求得资金快速回笼，不断扩大自身规模，实现规模化生存；而另一部分公司则更注重产品的精雕细琢，依靠高附加值和单位面积产出赢得市场份额。

曾经有人对此做出过一个形象的比喻，“两种模式如同工厂流水线上批量生产的花瓶和作坊里精雕细琢的瓷器，二者之间无所谓优劣，都有很强的存在价值，因为它们都是根据市场客户的需要而产生的，是高度市场化下的产品和模式细分。”如果说前面的资产快速周转型房企强调的是一种标准化、批量化的“价值复制”的话，那么后一种资产优质管理型房企则更趋于“价值共生”，充分挖掘资产自身潜力并赋予更高的附加值，从而实现客户和企业自身价值的共同实现。

这首先体现在与城市、资产的价值共生。自初入地产市场之日起，合生创展的选址就始终定位在一线中心城市的核心区域，拿地标准非常严苛，20年来坚守如一。时至今日，环渤海、长三角和珠三角的中心城市仍然是集团销售业绩的绝对主力。

在合生创展看来，一线中心城市核心区域的土地极为稀缺，不可复制和再生，只有这里才是真正高品质楼盘、高附加值产品打造和集成优质服务的轴心，从而也最能发挥集团在资源整合、精品打造方面的竞争优势。这在某种程度上是一种价值的共生与回馈，在城市与土地价值实现的同时，企业的价值也得到了最大的提升。

合生创展与这些一线城市一样，都已经走过那段爆发式的增长期，并步入细水长流的稳步升值期。在经过了暴涨暴跌的洗礼后，这些中心城市沉淀的价值得以持续释放，而合生创展也在深耕一线城市的坚守中获得了长足的收益。

分析人士指出，这种对优质资产高度专业化的管理、运营和变现，完全不同于一些二三线城市泡沫化地透支开发，后者更倾向于一种在暴涨暴跌中博弈的“价值投机”。

尽管合生创展也经历过大盘开发时代和快速扩张期，但是追求品质的传统却从未断代，并随着公司在不同阶段的发展策略而历久弥新。随着房地产市场和投资者的逐渐成熟，合生创展开始有意把握发展节奏，以一种稳健的步调去调节业绩、资金、土地、产品、客户之间的协调性，而正是在这种稳健当中，其“价值共生”的理念反而得到了最恰如其分的体现。

实际上，合生创展的这种商业模式是在认真学习香港地产模式基础上结合内地高速增长的城市化需求而创立的。由于土地资源的稀缺以及本地购买力的结构，如长实、和黄、恒基以及亚洲最大的工业与物流基础设施提供商普洛斯等一批优秀的国际地产企业，并不是单纯地追求规模或短期收益，而是更注重物业资产的优质运营。

“大规模消耗土地资源以实现企业的快速膨胀，在中国这种人口极多、资源极其贫乏的国家是绝对不可能持续的模式。如果珍惜自己拿到的土地资源，就应该让土地资源本身发挥应有的价值，这才既是对投资人负责，也是对国家、社会负责。”合生创展表示。

因此，尽管拥有规模庞大的土地储备，合生创展并不片面以高周转率谋求规模和业绩的爆发，而是以精细化的操作赋予这些土地资源以更多的附加值，以更集约高效的形式创造新价值。从政策层面来看，这种土地操作模式显然也是符合节约土地以及集约精细化企业发展的要求的。

除了与城市、土地和资产的价值共生，合生创展同样强调与客户的价值共生。

合生创展认为，产品的概念不仅仅只是户型、装修、物业、景观这种具体的元素，更是要密切与生活相结合，满足客户对更高品质生活的追求。在房地产发展的各个时期，开发商和市场对产品的理解也不同，从早期的提供居所，到后来与配套相结合，再到现在所提倡的生活品质和精神满足，合生创展也在这个过程中不断创新，潜移默化地实践着与客户的价值共生。

从2001年“产品升级年”、2002年“质量服务升级年”、2003年“诚信服务升级年”、2004年“居住文化升级年”，到2005年“居住价值全面升级年”、2006年“满意生活升级年”、2007年“国际品质主流生活年”，直至2008年“价值成长年”、2009年“生活品质提升年”、2010年“高品质战略年”、2011年“幸福生活升级年”，从这一系列公司年度主题的轨迹能够清晰看到，合生创展真正将产品服务品质与客户价值导向融入了公司的价值观血液中。

2012年，合生创展将继续强化这种以客户为导向的市场战略，整合20年来累计的60万合生客户资源，建立和开通全国范围的“合生会”，用现代化的CRM客户管理体系，深度挖掘和满足客户需求，从精细化的产品设计到精细化市场营销，为业主和新老客户创造更多的福祉和价值，实现客户与企业的价值共生与双赢。

与时间价值共生：“慢”公司的逻辑

在国家宏观经济追求良性增长和“稳中求进”的背景下，作为地产旗舰企业的合生创展在未来一段时期的重点将是对行业低谷的稳健防守和自身内功的继续修炼，即实现地产行业“稳中求进”。合生创展所选择的价值共生之路，正是要与一线城市、与优质资产和与高端客户同步，将曾经爆发性的增长节奏主动减慢。这其中蕴含的是这家在地产江湖闯荡了20年的老牌房企的“慢公司逻辑”。 　　20年，对于很多房企而言是悠久而漫长的，或许只用其中的几分之一，一家企业就能够迅速实现几何式的爆发性增长；而对于欧美一些百年老店而言，20年仅仅是短暂一瞬，前后几乎维持着同样的状态，不悲亦不喜。20年，对于合生创展这样的房地产企业又意味着什么？

企业管理学专家认为，做优秀的企业，实际上是做一种节奏感。

合生创展1992年自广东起家，是最早一批市场化商品房的弄潮儿。当时房地产市场还处于发展十分粗粝的阶段，合生创展率先把握了中等收入人群的需求，开发了一批融入先进社区理念的大盘，受到了市场的热烈追捧。随后，在那个毛坯房盛行的年代里，合生创展又首先将精装修概念引入国内，为市场奉献了一批极具吸引力的楼盘。

尽管社区理念、精装修、物业服务等在目前已经相当普及，但在上世纪90年代却无疑是破天荒的创新概念。因此，合生创展的开发理念和经营模式获得同行和市场的高度认可，并借此势头率先提出全国化战略的目标，以广州为核心布局中国三大经济圈，采取“点、线、面”的扩张模式进行全国范围的区域覆盖。

产品的热销、全国化的布局和超前的开发理念为合生创展赢得了资本市场的青睐，在1998年成功登陆港交所后，插上资本之翼的合生创展进入了飞跃式的规模扩张阶段。到2004年，合生创展在北京、上海、广州等区域市场均处于领先地位，销售业绩规模领先同业水平，企业发展至空前规模，并且成为国内首个销售超百亿元的房企。

然而在快速的扩张之中，合生创展并未盲目地深陷规模和速度的迷信之中，因为这种超常规的速度提升和规模增长不可能无限制地持续下去。这种快速前进的自行车模式，一旦遭遇障碍或猛然刹闸，很可能滑向悲剧，很多企业倾覆的案例就充分证明了这一点。

美国华尔街就是这样一种反自然的规则。农田里的麦子无论是一季稻、二季稻，总有一个固定周期，但是华尔街要求的是季季麦子熟，一旦某个季度的增速放缓了，就会遭遇评级下调，股价下跌。所以华尔街公司为了维持股价不停上涨，就通过各种方式，比如“打激素”、无限放大资本杠杆甚至是一些超出法律界限的方式，去刺激发展速度，而一次次的金融危机就是对这种违背自然规则行为的公正惩罚。

房企同样如此，如果单纯以报表上的数字和外在的规模为标准，难免会导致以大幅降价、放大杠杆、高利借贷甚至虚报业绩、偷工减料等非常规方式来维持高速的前行，在损害了市场公平、客户利益之后，最终将断送掉自己的品牌和前途。

因此，合生创展在2004年成为行业首家销售突破百亿元的企业后，多年来却并未有快速的跳跃式膨胀，却一直保持适度均匀的“慢公司”发展节奏，从而规避了很多因为快速发展而不断累积的问题。合生创展人士做了这样一个比喻：“慢公司”恰恰如同练内家功夫，动作不花，但下盘稳健，行动有力，轻易不会遭到重创。

在当前以快速周转为主流、以规模增长为重要评判标准的房地产市场中，合生创展却主动提出精细化转型，以开发规模的降低和销售规模的放缓来保持盈利能力的强势，同时也在适当地调整产品结构，在二三线城市补充刚需型产品以平衡公司的现金流。这也不可避免地牺牲了一些业绩光鲜、行业名次和扩张机会。

然而，这种主动降速如同蜕皮一般，缓慢而伴随着阵痛，但未来却别有一番靓丽风景。

与客户价值共生：优质生活运营商

随着中国房地产市场逐渐进入双轨制时代，中低收入阶层的需求将随着保障性住房的大量入市而得到缓解，这意味着，已经习惯了完全市场化的房企们，将不得不重新适应新的“市场游戏规则”--那些在“上半场”还被视为商品房刚性需求受众的群体中，将有一部分转而成为保障房的保障对象，中低端商品住宅的市场将在一定程度上被保障房所取代。

在这种“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”的二元机制下，针对改善型和更高层次需求的高品质产品的独特价值也将越发凸显出来，这部分市场也迎来了更广阔的盈利空间。以合生创展为代表的部分房企数年前向精细化高端市场转型的方向恰好与这一趋势契合，从而为自己赢得了市场的先发优势。

合生创展在此前转型时就将自身定位为“优质生活运营商”，也是合生“价值共生”理念的重要延伸，这实际上沿袭了香港优秀地产房企“运营生活价值”的模式。如长实地产的地产项目即将服务、配套和管理嵌入单纯的居住空间中，给业主以生活的享受，这样的理念也使得长实地产在内地大获成功。

而恒基兆业则在36年的发展历程中始终以“顶级生活的运营专家”为目标，在一线城市开发商业地标，二线城市建设大型高尚住宅社区，坚持将国际性的开发思维和视野及对产品细致性的建造思想，带入每一个项目。恒基兆业在内地的每一个项目，都坚持“国际化视野，本地化操作”，从选址、项目定位、施工建筑、配套设施到后期的园林、物业服务等各方面均以国际高品质为标准，使得每一位业主都能得到高品质的生活。

对香港典范模式研究和观察让合生创展认识到，一个达到资源最优化配置的楼盘才能称得上是优质楼盘，而一个能把顶级资源以最佳方式整合起来、并做到“与生活价值共生”的开发商，才是能在未来高端产品竞争中立足的优秀开发商。

因此，合生创展这种对优质生活的运营是全方位立体式的，包括“高端物业、高档住宅、高级商业”在内的三大产品类别。其中商业地产将重点发展“城市综合体、精品写字楼、高端商业、酒店&高尔夫度假”等商业地产产品线的全面运营；此外，合生创展的项目规划还普遍引入了“酒店、会所、商业、教育、医疗、运动”六大社区中心，以全系精品配套打造优质生活典范的优质配套运营；在服务品质上，合生创展还提供康景物业集团、合生国际酒店管理集团以及专为中国高端人群定制的合生华府管家这三重服务体系，打造优质服务运营。 例如，合生创展在上海的东郊别墅高端项目中，引入了超五星级的物业服务团队，采用起源于法国皇室的大管家式服务，让客户真切感受到物业的高端价值；而在北京的合生霄云路8号等多个项目中，合生创展也整合了旗下最好的资源来支持客户所需的高端生活模式，比如温泉会所、高尔夫会所等，形成了独特的圈层文化氛围，满足了高端人群社交、休闲、娱乐等多方面物质和精神上的诉求，也弘扬了一种这个圈层独有的审美情绪和文化品位。