地产中国网综合 2014年，万科累计实现销售金额2151.3亿元，相比2013年增长25.9%。尽管行业“老大”之位易主绿地，但万科强大的回款能力在业内仍首屈一指。在万科集团2014年终述职会上，万科总裁郁亮表示，回款2000亿，这证明了万科的能力，也证明了其在困难环境下的执行力。

在对2014年的总结词中，除了对回款的肯定，郁亮还指出万科另外两件标志性事件：合伙人制度，虽然很枯燥，但已经扎根下来，影响深刻;B转H，万科从此真正拥有了国际性的融资平台。这三件事不仅会载入万科史册，还代表着万科转型的开始。

对于2015年万科的发展，郁亮表示，转型是第一个发展空间，但是靠改良是不可能实现转型的目标的，要用颠覆性的方法。另一个空间是提高效率，项目周转能力和组织绩效的提升将远远超过对成本的“抠”。利润是创造出来的，不是省出来的，创造出来里面包括组织绩效，也包括开发运营能力，包括认识。

在郁亮看来，房地产已经进入了一个新生态，一个新生态的形成必然伴随混乱的过程，大家对混乱要有准备和适应，我不准备管理混乱，允许混乱一段时间。混乱才会带来新的机会，混乱才会带来生机勃勃，混乱才会带来一个很好的生态系统，混乱是形成生态系统的必然过程。

“在未来3年之内万科允许混乱的存在，允许打架的存在。创新业务如果没有冲突，创新几乎不太可能。所以我们需要准备迎接冲突的到来。”郁亮如是说。

以下是郁亮在万科集团2014年终述职会上的讲话：

郁亮：万科做新业务的五个“新”

如果2014年在未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人，哪怕很枯燥，但已经扎下根来了，而且影响非常深刻;二是B转H，万科从此真正拥有了国际融资的平台;三是回款2000亿，这证明了万科的能力，证明我们在困难环境下的执行力。这三点我相信代表万科转型的开始。

2014年我们有以上三大标志性事件，2015年有什么要求?要转型，有增长!大家觉得空间在哪里?

刚才我给大家发了海尔张瑞敏的一篇文章(《海尔互联网模式的9年探索》)。大家翻到最后一页，其中有一段话一个部门要裁减10%的人很难，但这个部门要不要存在是可以讨论的。我之前举过另外一个三星的例子，让一个部门减少5%-10%的成本很难，但降低50%是可行的，意味着你要转型。用传统思路解决不了的时候，在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。我们靠改良不可能实现转型目标，所以这时候我们就需要下决心做些事情。这是第一个空间。

香港有一个做贸易的利丰集团，有一个理论叫“软3元”理论，说一个东西出厂的成本是1块钱的时候，零售商卖4块钱，软性的是3块钱。赚钱有两个方法，一种方法是硬的1块钱去省，省来省去一分一厘都省，中国制造业是按这个路走的。还有一种是从设计、品牌方面琢磨3块钱，哪个空间大?我们今天谈成本，谈含钢量、水泥标号，去想这个事情的时候，我们忘了最大成本浪费在哪里?

还有一个重大的空间在哪里呢?提高效率。项目周转能力和组织绩效的提升将远远超过我们对成本的抠，是值得去做的。我们资本上该省都要省，包括采购各方面该省都要省。但利润是创造出来的，不是省出来的，创造出来里面包括组织绩效，也包括开发运营能力，包括认识。