【地产中国网.独家盘点】 36岁的许世坛，恐怕是目前中国房地产界起点最高的少帅了。父亲许荣茂交给他的，是一个资产超过1500亿元，销售即将冲击千亿的超级帝国。不过，对于这位有海外高学历背景、从基层扎扎实实做起来的70后掌舵者而言，最大的压力不是来自这样高的起点，而是继续带领世茂房地产进行深刻的转型。

与父亲的低调不同，作为世茂集团新的代言人，董事局副主席兼执行董事许世坛在2013年这一年频频面对媒体发声，指点江山，侃侃而谈，给外界展现了一个善于言谈、精于业务、谦和精干的企业家形象。

“中国现在有中国梦，我们则有一个世茂梦。”在许世坛眼中，3.0版的“世茂梦”就是更多要做城镇化的服务者和提升者，同时更贴近市场，做市场需要的多元化产品，成为行业新的均好型领军者。“世茂未来最大的特点就是变。”

变革扛旗者

2012年，许世坛正式从父亲手中接下世茂帝国的权杖。当时，世茂集团依然给人“豪宅专家”的印象，这在国家宏观调控的形势下相当不利，万科、保利、中海、恒大这些企业都已经在快速周转中遥遥领先了。相比之下，世茂却遭遇销售瓶颈，2011年合约销售307亿元，仅完成原定360亿销售目标的85%，公司亟须酝酿破局之路。

于是，世茂开始果断谋求转型，进行了一系列大刀阔斧的改革，如产品线的改革，对工程节点控制、成本控制等方面的团队专业能力进行强化，并进一步强化流程管理，提高周转速度等。

可以说，许世坛新官上任就面对着巨大的压力，转型能否顺利实施？内部管控能否调整到位？一些更深层次的利益冲突如何化解？这些都是摆在许世坛面前的难题。第一次从父亲身影中走出来就“降大任于斯人”，从这个角度来看，许荣茂是相当信任儿子的能力，才在这种关键时刻将其扶正。

显然，许世坛绝不是一个守业者的形象，而是世茂新一轮变革的扛旗者。他的自信和雄心也显露无疑，其接任后就放言，“世茂将在3年内销售突破千亿。”

试水年相当顺利，2012年，世茂销售额增长51%。2013年，这种转型的优势继续发酵，世茂实现671亿元的销售额，同比增长46%。如果继续保持这种50%左右的增长率。世茂在今年就几乎能够摸到千亿销售的边沿。

当然，谨慎保守起见，许世坛对外宣称的说法是要冲击800亿元，但几乎所有人都能猜到，他对内部的指标要求必然是千亿。

许世坛一直牢记父亲教诲过的一句话，“在最好的时候，要看到最坏的一面。”这是许荣茂在香港市场打拼多年、风雨沉浮的宝贵经验教训。在业绩连续两年剧增，业界一片唱好时，许世坛半调侃半认真地对员工说，“我们会是昙花一现吗？”

“不能太激进也不能太保守，不要太贪心，大胆追逐千亿，但又谨慎地控制风险。”许世坛期望，世茂房地产会成为一个比较全能的选手。

如今，在许世坛的带领下，世茂集团已经给外界展现出一个“新世茂”的形象--不再是豪宅专业户，而是更贴近城镇化，更贴近市场，除了传统的住宅、商业、酒店三驾马车外，旅游地产、产业地产板块也快马加鞭，成为集团崭新的增长爆发点。

“在我们提出千亿元规模目标的时候，我们团队一直在思考，真正让世茂房地产可持续发展的究竟是什么？”许世坛希望世茂房地产做生活方式服务商，“我们不希望只带给客户冷冰冰的房子，我们希望改变客户的生活方式。

传承是个技术活

许荣茂每每谈及一对儿女时，总显得非常自豪，“两个儿女的成长令人欣慰，如今都已成为我事业上的好帮手。”

许荣茂一手打造了世茂集团，“世茂”二字是从自己和儿子的名字中各取一字。世茂集团作为一个家族企业，这样的做法并不让人奇怪。可以说，从世茂集团建立时起，许世坛就注定会成为这个帝国未来的主人，许荣茂也着意让这位年轻人从底层开始历练。

1997年，许世坛大学毕业，进入竞争激烈的房地产代理行业，做最基层的员工，挨家挨户敲门推销产品，考察期为期一年。1998年，许世坛加入世茂集团，做销售工作。2000年3月，23岁的许世坛正式担任销售总监，同时，许世坛还攻读了澳洲国立南澳大学工商管理硕士学位，以及英国格林威治大学的房地产理学硕士学位。

在世茂集团，许世坛的第一个工作是北京一个项目的营销经理助理，父亲许荣茂并没有马上给他要职和高薪。2001年，在许世坛的策划下，世茂滨江花园销售一炮走红，2001~2004年，世茂滨江花园连续4年名列上海市住宅销售金额第一名，销售额突破100亿元。此后，许世坛几乎参与了所有世茂集团在上海重要的销售项目，并开始得到了许荣茂的认可。

2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年接班父亲。

在许世坛自己看来，自己并不因为是许荣茂的儿子，才有今天的成功。他与父亲许荣茂有同样的观点，就是世茂集团的“每个人都要凭借自己的才能坐到合适的位置”。

年纪轻轻就扛起变革的大旗，许世坛已经颇有大将风度。在世茂的变革时期，最忌讳瞻前顾后，需要一往无前的勇气，许世坛常常对下属说，“你们放手去做，出了问题，由我来向董事长（许荣茂 ）交代。”对于许世坛而言，世茂房地产不怕犯错，但绝不能知错不改。

世茂房地产管理层对许世坛的评价则是“好研究、好创新”。产品创新作为世茂房地产的核心竞争力，在2013年作为企业的常态得到固化，其中六大产品线和十几个产品系列的排列组合工作完成。

而许世坛变革最核心之处，还在于重新划分了世茂房地产的区域布局，其按照住宅和旅游地产进行拆分，然后又划分了苏沪、杭州、福州等8个区域，缩短管理半径，并将销售从总部下放到项目公司，辅以激励机制，这无疑大大地促进项目上的员工的积极性。

家族的企业传承是个技术活，传承不是简简单单的放权赠股，而是需要全盘规划，统筹考虑，不仅创一代与富二代之间领导理念需要磨合，行事风格需要沟通，还涉及企业中的控制权结构、高层人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供应商、经销商以及政府关系的运作模式，都关系着企业交接班的顺畅与否。

截至目前，许世坛证明了自己还是个合适的传承者，不过，未来变革的路上，依然有很多的不确定性，需要这位身负大任的地产少帅去面对。