业务整合成难题

“如果想让被并购的企业按照自己的构想融合到整体业务之中，最为重要的是对被收购方的掌控能力，这点对于航空业而言格外重要，因为跨区域的航空业投资受到股权上限的限制，是否可以让对方按照你的构想来运转完全取决于你的掌控力。”一位参与过跨境航空业并购的专业人士在接受《华夏时报》记者采访时坦言，“比如我们所参与的航空业并购都能做到不控制股权但取得绝对的控制权，在战略方向、人力资源等核心问题上能够做主。”

海航近年来在海外投资航空公司方面兴趣一直不减，比如此前为了曲线获得中欧航权投资了法国蓝鹰航空公司，建立了加纳AWA航空，并且还参股了包括巴西蔚蓝航空、葡萄牙航空等海外航空公司，按照官方的说法这些并购对海航在国内难以与国有三大航空抗衡的背景下，将版图更多扩张到海外提供了更多想象空间和业务协同的机会。

但从并购的效果来看，目前显然并没有在具体业务上体现出作用，比如蓝鹰航空并未能如愿开通北京-巴黎航线，其背后固然有俄罗斯在过境权方面的障碍，但“不听话”似乎是这家规模不到海南航空二十分之一的小公司给其战略投资者更为深刻的印象。

如果说3000万欧元投资蓝鹰航空并没有取得显著效果尚且损失不大，但在其作为最大单一股东持股比例近30%且有四个董事会席位的西班牙NH酒店集团遭遇的挫折似乎更凸显出海航在海外并购手段和经验上的不足。

NH酒店今年6月以海航集团收购卡尔森酒店集团可能与NH产生利益冲突为由罢免了其指派的4名董事。

“如果想好好做自己的酒店板块，就要有一个清晰的定位和目标战略，比如你的定位、品牌构成，打造自有品牌或是通过并购直接获得知名品牌，”从事酒店业超过20年的一位业内高层管理人员在接受《华夏时报》记者采访时评价说，“感觉海航在这一块并没有明确的想法，比如NH是中端品牌，卡尔森涉及到中高端，同时自己还在打造唐拉雅秀高端品牌，同时还花了65亿美元参股希尔顿，你到底是作为一个投资者还是经营者来规划你的并购和经营？如果仅仅是股权投资没问题，但同时又提出产业协同、产品线定位和品牌规划等等一系列问题没解决很难真正协同，而且有可能产生更多类似NH这样的冲突。”

类似的问题还出现在海航系的众多航空公司，尽管多一个运营执照对于申请航线扩张网络等方面有诸多益处，但海航系仅仅在国内就有超过14家航空公司，运营模式涵盖全服务、低成本、支线以及混合类型，在一定程度上可以迅速实现规模扩张，但对于更注重规模效应的航空运输业而言并不是一个良性的运营模式，比如定位为五星级航空的海南航空品牌形象在一定程度上受到旗下其他难以达到同样服务标准的航空公司影响，而同集团旗下航空公司之间的内耗同样也造成一定程度的资源浪费等。

而比业务融合更大的问题在于一些并购或许并没有明晰的目的和构想。

前述接近海航的人士表示，“有些并购是经过比较严格的评估，有些则是机会合适价格也可以，还有一些也可能是内部斗争的结果，总之并不是完全以产业协同的标准，当然任何企业都无法保证并购能够获得成功，但只要有一部分关键的路走对就没有问题。”

“国家目前支持企业海外并购，当然要利用这个机会，只要自身条件许可，跨地区投资也可以在一定程度上分散风险，同时能够对自己的业务带来帮助，”一位不愿具名的海航集团内部人士对《华夏时报》记者表示，“只要目的明确，而不是仅仅想把企业规模做大，排名上升。”

来源：华夏时报