原标题：物美控股蒙进暹：零售业是如何在变革当中回归的？

物美控股集团董事长蒙进暹在第14届中国百货业高峰论坛演讲实录：

作为企业来讲，面临一个现实，不论做什么，最直白的就是要赚钱，要活下来，而不是凑热闹。我们更多的不是靠风投帮我们撑起来，是靠我们自己撑起来的。为什么我要讲到这一段呢？因为我们整个企业的变革是随着市场而变化的，互联网的冲击之后，我们也在不断的变革当中，而在这方面我有一些体会，最本质的就是，到底我们卖什么？以什么来决定卖什么?

第一点，以顾客需求为导向。但我们做到后来，不知道其他企业怎么样，我们的企业做的越来越差。被各种指标捆绑，谁给的钱高谁的占数大，让谁来卖，被指标控制的比较严重。第二个，也是我们的采购们，被供应商绑架，或者说被指标绑架。并不是真正的以顾客需求为导向来做我们的商品，我们怎么来解决这个问题?不是简单的靠制度，一般是什么制度呢?你和供应商有贿赂就惩罚你，该不该罚?该罚，但是这根本不是解决问题的办法。我们也一直探索这件事情。这两年多来，我们开始这个方面有一些新的做法。

在变革中回归，要以顾客需求为导向。现如今很多人讲顾客哪里去了?或者顾客怎么样了。那我现在站在顾客角度来讲这件事情，而不站在企业角度。我今天提出一个话题叫做“诚信与体验”，最早是说怎样让顾客有更好的体验，体验这个词现今及其流行，认为有很好的体验顾客就自然会来，就会喜欢。购物中心是很好的体验样板，而我们大部分人把体验理解成什么呢?好玩、好听、舒服、可以喝、可以吃、可以玩等等，体现到这个层面上就是体验。我自己对这一点，有不太相同的看法，如果说站在这个角度讲体验，那么首先就需要这个商业体的面积足够大。可能四万米、六万米、八万米都不够。而我们200平米，500平米，3000平米，两万平米的店怎么实现顾客的体验呢?难道像购物中心一样做这样的事情吗?是不可能的，而且也不能这么做。那是不是因为顾客没体验就意味着这样的企业会死亡呢?

事实上我认为，社会消费的整体发展，不可能是这样的。我们需要弯下腰来重新思考，我是一个小店，我的传统百货一般是2000米三万米四万米，如果到六万米那属于很大的百货公司，怎么解决这个?不是购物中心化，又需要让顾客有更好的体验，这才是我们面临的事情。

从这个角度思考总结下来，我要换一个角度去讲“诚信和体验”。我们很多的流行话语落实到体验上面是没法干的，我们的环境，或者说我们的物业条件决定了我们干什么，顾客没有体验，这是问题。但我觉得首先要了解顾客需要体验到什么?这个我们再深挖一遍，首先顾客最重视的体验是什么?我们要把这本质性的问题抓住。不论你企业大小，或者经营面积的大小，也不论你卖什么?摒弃一切客观条件，才能够找到正确的道路来做这件事。

要体验什么？

我认为要从基础上看，体验是一个基础层面，不论你是哪个行当，不论你的企业大小，对于顾客来讲他都有一个最基础的体验，所以我们要抓住这一条，就能找到“聚客之道”，这是我的基本点，这是一个核心，是基础，在这个基础之上，把握核心，之后我们再做加法，或者叫增加附加值的体验。

体验包含什么？

体验包含了基础的体验和附加体验，我把他分开来讲。这个不能本末倒置，为什么不能本末倒置呢?我不把基础的内容做好，而开个餐厅、咖啡厅、茶吧，把卖图书的地方也放进来，顾客的体验就会好吗?我不这么认为，或者说基本不可能。其实我们也去过好多购物中心，我们到每一个购物中心去体验，如果感觉好下次可能会再去。因为我们同是消费者，都在体验同一件事。很多时候，我们愿意把最容易做、最容易看见的事情，放在最上面来讲，同时也最容易做出比较。比如说购物中心里面的各种业态占比，这个数据统计从出来就成为一种标杆了，我这个购物中心设计出来业态占比是多少，有一个标杆放在这，大家觉得理所当然是应该的。其实这是最容易学的，最毛皮的东西。如果只从这个层面，可以说这家购物中心开设的体验并不会好，因为它本末倒置了。所以首先我们要抓住购物体验，这才是最基础的东西，然后再来说附加的、硬件上的、业态所需要的。

而基础是什么？

我从几个方面讲。第一个讲质量，这是一直都在讲的话题，大家可能觉得再谈一点意义都没有，但我今天坚持要讲。我们在座的各位都知道，这个话题是必须的，质量第一，很少有企业能够真正百分之百的坚持做到，包括物美也没有完全做到，我在这公开讲这件事情。举个例子，我去年犯的错误，11月份，我在百货公司里面巡查发现，有些卖的商品缺东西，少什么呢?质检报告，这个大家做百货都知道，缺质检报告是非常严重的问题，当时查了几个以后不查了，回来开会宣布，现在给我查缺质检报告的商品，凡事缺少的半个月之内给我补齐，不补齐全部下架，国家有规定，我们必须对老百姓负责，大家都很清楚，但结果我后面投降了。为什么投降?查了以后很多大品牌都没有，都补不齐，或者说过期了，如果赶下架是什么概念?楼里商品一半空掉了，大家明白我的意思吧。我投降，怎么投降呢?我说好，每个供应商给我写保证书，承诺书，出了什么问题之后百分之百负责到底，供应商敢写。其实这个问题我是推卸了责任，并没有真正对顾客负责，并没有真正把质量放在第一位来处理这件事情，大家有的说，其实很多顾客并不一定很关心这件事情，买一件衣服觉得穿起来合适，价格合理，买了就走了，很少有关注这些细节的事情。那往往谁在关注呢?在座各位可能都比我有经验，职业打假人，他们关注这件事情，不是说人家不对，质量这个事情为什么今天提出来讲，我有深刻的体会，这么多年我们并没有真正的把它做的那么好，做的那么对，所以才会出现问题。

实事求是讲什么概念呢？

我们可能商品都是合格的，什么意思呢?我们标准不高，包括国家标准都不高，尤其是食品的东西，很多都是国家有规定，但是国家标准就不高。再来一个原料也不优，我们物美开了一个会员店，里面最典型的就是你的披萨，披萨里面有两个最关键的东西，要想质量好、味道好，第一个是黄油，第二个是饼托，这两个东西好了，就好。那工艺一点不重要?工艺不好，谁都可以去学。但是我们为什么吃了以后感觉这个好吃，那个不好吃，明明看上去一样，也没法评价。最近学了之后才受教了，第一个是黄油，黄油产自于哪里，同样叫黄油，同样符合国家标准。我们发现比利时黄油最好，饼托要意大利的，坚持品质把这两个引进来，你的披萨肯定好。但这两个东西引进来出问题了，成本高，披萨饼成本高售价自然就高，售价低了做不成，高了没人买，这就是原料优不优的问题。我们都是做经营的，理解这件事情的痛苦和矛盾。

再加上我们有一个规定，就是六小时下架，熟食的东西，六小时不卖出去就废掉、倒掉、仍掉了。这个对企业来讲是一个很大的考验，很多人都在讲那个红薯卖给我行不行，半价卖给我行不行，我们捐赠给别人行不行，好好的东西为什么把他仍掉呢?这个又是一个考验，我们面临的事情，不单单是给顾客体验，质量是本性的体验，我们做不做这种?顾客体验说起来很好听，其实挺难的。大家知道这个事情，熟食卖的好，会很快不存在，四小时卖光了，哪有六小时扔弃的，卖不动就会面临挑战，你就改日期，今天放到冰箱，第二天拿来卖，为什么呢?根本性问题在哪里?明天卖，吃了不会死人，只要不会死人为什么不可以卖?这个时候所说的顾客体验到哪里去了?你第二天或者超过六小时之后卖给顾客的体验是什么?往往不管了，那个时候顾客不会告你，最多说你这个不好吃，第二次不买了而已，慢慢顾客离开你了。因为那个是一个漫长的过程，大家经常不会总结到这点，不会总结披萨的问题。在披萨上放弃一点点质量标准的时候，你的所有商品都可以那么干。你今天那么干，明天也可以那么干，日积月累，你就只能问顾客上哪儿去了?这是一个事实。再来讲一个做工不精的问题，可能除了我们自己做，就是制造业的问题。大家很多东西愿意买日本的?愿意买德国的?其实都知道，工业是相同的，但是他们的就是好，好在哪里，就是精致，就是做工的区别。我有一个同学给我讲个例子，在德国，他们院里很窄很窄的路是怎么修的，大概修了半个多月才修完，不偷工减料，不偷懒，夯一次弄一次水，一直四五层之后才铺砖，铺砖后又撒水，弄了好多天慢慢晾干了，这个路上才允许走人。修完的路虽然称不上百年好路，但至少十年二十年不出任何问题，这是一个标准程序，他们一直坚持这么做，而我们肯定不这么干。所以我们的路经常修，这是工艺上的问题。

还有一个使用不舒适的问题，我给大家举个例子。大家都知道方便面里面有油料包，往面里挤那种类似酱油的东西。我看到日本做的调料包及其奇怪，只有一个细微的开口处，别的地方是封死的，刚开始我不理解，后来日本朋友给我解释后我才懂，调料包是什么概念？他们要保证调料撕开口往外挤的时候，一定是一个很细的条状流出去。我问日本人，这样的开口打开反而很麻烦，弄大口撕开了一下倒完多省事。他就告诉我，那样的开口最容易飞出来，甚至飞在人的身上，他们是经过研究的。这只是一个很简单的例子，但就是这么很微观的一个体验，我们却不一定能做到。而当你的产品能有这样的类似体验，你还担心客人会上哪儿去?

我们知道德国人做的物件极其漂亮，极其便捷。同样一把削水果的东西，能做出差距，这叫什么呢?我把这叫做品质。就质量方面，可能都合格，而我们单单只追求合格。顾客上哪儿去了?都上日本、德国去了，人家去买品质，而不是买合格。

另外一个问题就是临期商品，更换包装，涂改标志，我们员工给老板的理由是什么呢?为企业把好关，为企业节约成本，为企业降低损耗。第二句话就是他必须那么干，为什么?他有考核指标，损耗超标我要罚你，或者扣你分，扣分意味着奖金就会被扣，这叫什么?指标导向，管理导向的驱使。你说员工这么干出来的结果是什么?顾客体验消失，产品质量下降，引发一系列问题。

我之前讲的这些东西，都是质量对顾客本质的影响，是属于无形的、潜移默化的影响。这些影响往往比你做促销活动的影响力更大，我希望总结出来的这些经验，能对我们有警醒。

下面我想讲一下价格问题，这是零售业比较喜欢做的事情。价格可能不是企业的本质要求，因为企业管这些事情管不了很具体，那怎么管?靠管理指标、预算指标，可一旦按指标管理之后，下面执行者就不把真正的品质、企业诚信放在第一位了，他就把他完成指标放在第一位了。因为这对于他来说简单，先把月工资拿了，下个月来不来再说。所以这就是一个矛盾，问题会一直出现。

买的没有卖的精

由于促销活动可以设计的及其繁杂和复杂，搞一个促销活动满二百送一百，顾客很疯狂，超市买二百送一百是什么概念?50%，谁谁输的起?那输不起怎么办?解决办法第一个，某些商品不参加，一下刨除好多，把民生钢需畅销商品剔除出去。第二个，顾客买的一百块钱切成很多段，一百块钱里面这一段只能买什么，当他只能买什么的时候，并不是民生钢需畅销品，顾客繁杂、纠结了，不容易凑足二百。况且第一种和第二种情况，即使我凑齐了，买了一些不是我想要的东西，那张券还是有有效期的，过期了不能用，这叫什么?这叫我们卖的人比买的人精，可是最后呢?我想后面这句话最重要!“卖的没有买的实”，你可以骗过这一次，而我第二次再做，甚至比前面幅度更大，也不会买账了。我不知道兄弟企业们怎么样，因为我们所有数据只有我们自己心里最清楚，我们所有商品进价毛利都知道，所有商品市场竞争价格都知道，这几个知道锁定了我们要干什么、能干什么，所以我们算的很清楚，但顾客不知道，顾客只知道这个商品比谁贵，比谁便宜，只知道这个商品我需不需要。所以他就很实在，一切务实。这句话讲的什么概念?在这里我举个大家都了解的三国故事。华容道的事情大家知道，涉及到三个人，曹操是走到哪里肯定有埋伏，一心想跑。一扭头跑不掉了，因为关羽在，而关羽把他放了。事后诸葛亮免了他不死。这中间有一小段对话，刘备问诸葛亮，你怎么知道曹操要往那里去，这是第一段。第二段是怎么明明知道关羽要放他，你还派关羽去?最后说完了，刘备说原来如此。我今天讲这一段什么意思?我想把顾客和我们商家来做一个比喻，诸葛亮其实是事前先知，而曹操是遇事方知，一看势头不对赶紧跑。而刘备最笨，事后才知道。像我们做完或设计出一个促销活动之后，公布出去，有些聪明的顾客，或者已经上过当的顾客一看，算了，别扯了，这个东西骗人的，哈哈一笑就走了，很轻松，很高兴，高兴在哪里呢?我把你识破了，一分钱没掏，很得意，好像你没怎么伤害他。第二个是到了卖场一看，这个便宜那个便宜，却买不成，扯淡，走了，白来了一趟，相对有点伤心，但是他没掏钱，没有牵扯到他本质。第三个人是什么人?把商品买了，回家之后一算帐不对，今天老娘上当了!这种事后方知的消费者，比较多的是刘备，因为买的没有卖的精，我给员工讲，最可怕的不是诸葛亮，不是曹操，最可怕的是刘备，因为你真正伤害的是他，花钱上当之后他会恨你一辈子。永远不相信你了，就这么一个关系。

我们不要因为觉得自么精明就怎么样，要回归的是顾客体验，实在的站在顾客角度，有些店，体验明明不好，但是你的顾客没有彻底流失，原因是什么呢?不论百货公司也好，超市也好，他怎么也得买，只是更加谨慎而已。而你会发现你的数字逐渐下降，下降某个阶段很难回来。如果说这个时候在你周边空降竞争对手，开了店之后，你的顾客就会迅速的大量流失，即使拼命做促销活动，也发现很难把顾客拉的回来。因为我们平时做了太多这样的事情，积攒了大量的刘备用户，那时候就已经挽救不回来了。

最后简单归纳起来，“聚客有道”的道在哪里？

第一，一个企业能做百年，不是在做附加值，不是做附加体验，不是你有咖啡吧、茶吧这些上面，而是我们一直在讲的诚信。当顾客在你这里体能会到诚信，并一直持续获得这种体会、体验的时候，你这家店就会持续。

第二，是稳定，稳中持续增长。当你的店顾客持续稳定增长的时候，企业会一年比一年做的好，一年比一年有信心，而这个企业坚持做下去就是我们常说的百年老店。以上就是我想分享给大家的关于我自己的经历和经验，比较实在，比较土，没有理论，没有数据，也没有高大上的东西。

来源：赢商网