买了之后怎么管？

——并购后未派一人，充分调动原有管理层的积极性

波士顿咨询公司（BCG）在今年9月发布的一份报告中称，2014年中国企业完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元，然而中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。

由于中外企业文化的差异，经营管理模式的不同及对并购对象发展前景缺乏思考等因素，使海外并购存在着一定风险。如今万达已成为海外投资最多、最成功的中国企业之一，它已有两个跨国并购案例收录在哈佛商学院案例之中。

如何在买了之后还能管得好？

万达被哈佛商学院收录的一个案例就是并购AMC，这家美国第二大院线在多年亏损后，经过万达一年多的改造，不仅盈利而且成功登陆纽交所，王健林到底用了什么方法？

王健林在现场回忆了一个小故事，当年准备并购AMC的时候，因为院线是渠道，所以美国投资委员会也需要调查来自外国的投资者，他们通过时任美国驻华大使骆家辉问了他两个问题：一、这公司你买了以后，准备派多少人去美国？二、这公司你买了以后，准备每年输出多少中国电影？王健林回答道，第一，我不准备派人过去；第二，公司没有肩负每年输出中国电影的任何计划。

王健林表示，企业国际化面临的最大问题，是对原有管理层的选择问题，而不是资金、监控手段，这些问题都是容易解决的。企业并购后，最难的是如何调动原有管理层的积极性。如果买了一个公司，管理层全走了，可能就已经失败了。

“万达现在并购的所有公司都有一个特点，我们没有派一个人，为什么并购后这么成功呢？就是动脑筋调动管理层的积极性，设计一个合理有效的激励制度，让这些管理层努力工作。”王健林说。

AMC 就是因为设计了很好的激励制度，原来制定的五年目标是允许前两年亏损，结果第一年就实现盈利。盈利后，管理层的收入连续三年环比递增超过 20%，在美国也很少有企业能做到这么高的收入增速。

“我觉得在企业国际化中，最重要的就是要留用原有团队，买一个公司派一批中国人，一定会失败。如何使原有管理层发挥积极性，能够为新的股东努力工作，这是最重要的问题。”王健林说。

王健林说自己准备2020年退休，之后将投入慈善事业。关于企业竞争，王健林说，这是一场没有终点的马拉松，不可能跑完全程就结束。在竞争当中，唯一不变的是变化，你只有不停转变，适应时下，与时俱进，企业才能保持生长活力。