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对朗诗绿色地产而言，引入平安不动产为公司第二大股东，是基于怎样的目标考虑？

张晓兰|文

白银时代，转型、创新成房企关键词。如果说2014年的转型，是房企自发式、浅层次试水，那么2015年可谓是全面、深度“整合”。每家房企都在反思：如何实现楼盘快速消化？如何找到一种运营模式，让自己手里有形的重资产变成更具市场竞争力的轻资产？到底什么样的创新能够迎合新的时代？

房企在转型，金融保险公司亦在转型，楼市调整正好给金融保险资金提供了介入机会。近年来，各大资本巨头纷纷砸金入股重点房企，从安邦举牌金融街到安邦、生命人寿“抢夺”金地，再到前海人寿“入侵”万科，险资对房地产的兴趣越来越浓厚。

其中，作为险资企业中的大哥级人物，平安同样“心系地产”久矣。除了为房企提供融资服务外，平安集团不仅介入开发领域，包括拿地、合作开发，还进行房地产企业股权投资。11月4日，朗诗绿色地产有限公司公告披露，平安出资3.4亿港元成朗诗二股东。

那么，对朗诗绿色地产而言，引入平安不动产为公司第二大股东，是基于怎样的目标考虑？此举对朗诗提出的资产轻型化战略有怎样的影响？朗诗如何强化房地产与金融行业间的互联互通和优势对接？在房地产金融业务创新方面，未来还将有哪些战略布局？为此，记者专访了朗诗集团董事长田明。

地产中国网：近日有消息说，平安不动产要委派董事入朗诗绿色地产，具体情况是怎样的？

田明：按照朗诗绿色地产引入平安不动产作为战略投资者进场的协议，平安不动产向朗诗绿色地产的董事会派非执行一名董事，这是双方在沟通中一致的想法，是双方共同的需求。控股股东朗诗集团在朗诗绿色地产里的战股比重较大，占百分之七十左右。平安不动产作为战略投资者，占百分之十以内。目前朗诗绿色地产董事会共有九人，五个执行董事，一个非执行董事，三个独立非执行董事，平安不动产派出的是非执行董事，由此进一步来改善公司股东结构，完善公司治理上的安排。

地产中国网：朗诗绿色地产与平安不动产的合作，是基于怎样的战略目标？

田明：双方的合作先是从项目开始的，在合作过程中，双方管理团队和高层发现：1、双方互补性较强。平安不动产希望参与投资地产项目中，但在住宅项目中并不参与项目日常经营管理，这与我们轻资产的思路互补。2、我们与平安不动产在企业经营管理理念方面和谐一致，这是双方从项目合作上升到公司股权合作的基础。3、平安不动产对我们运用于项目上的绿色环保技术比较认同，我们对平安不动产在金融与地产的结合方式、理念上也较为认同。4、平安不动产更多看中项目的投资价值，看中合作伙伴的选择，而并非一定要派人去管理，这与我们的理念一致，双方有比较好的信任基础。

地产中国网：目前众多险资进入房企股权层面，被称为“门口的野蛮人”，对此，您怎么看？

田明：险资钱多，不知道往哪里投，这是一个问题，而在证券市场买上市公司股权是他们资产配置的一种方式。并且现在房企的估值普遍较低，是人民币股票资产配置一个好的选择。但也不排除有些险资看某些公司的股权比较分散，买入后有一些长期想法，发生房企控股股权之争的现象，也是可预见的。对险资而言，进可攻退可守，如果公司组织防御得力，可以把股价炒高，抢入关键股票，套利走人，退也是满载而归。如果公司不组织防御，就可用很低的成本取得控股机会，改组董事会，获取好处，从大的趋势上看，是有这种可能性。

地产中国网：您是怎么定义“门口的野蛮人”？平安不动产作为朗诗绿色地产的第二个股东，将起怎样的角色定位？

田明：第一，在我看来，“野蛮人”是指非专业的资本玩家，进来以后的目的不是把企业做好，而是通过恶意收购行为，去赚取利润，赚完后就走，这可以被定义成“门口野蛮人”。如果是一个专业选手，一家公司收购另一家，或者优势方收购劣势方，这是专业上的重组，是有价值的，这并非“门口的野蛮人”。平安不动产不属于不懂行的企业，而是专业的投资团队。

第二，从“野蛮人”实施条件上来看，需要有比较好的分散股权结构。而目前朗诗集团占朗诗绿色地产百分之七十多股比，即使是“门口的野蛮人”也不是这样的玩法，大可以选股权分散的企业去玩。

平安不动产是作为长期合作、共赢的优质投资人进入朗诗绿色地产，我是非常积极看待他们的动机和行为。实际上，双方的合作是我积极促成的，我请人家来，而非他们偷偷摸摸来，他们也不是冲着便宜的股票，而是着眼于朗诗的绿色地产，想在产业链中做得更好，某种程度上对我们的认可。

地产中国网：未来平安不动产是否会增持？

田明：应该不具备这种可能性，因为我们目前的股权比较高，平安不动产股占百分之九点多，手上还有一些永久可转股证券，如果一转就会超过百分之十。而按照香港现行法律制度，一旦超过十，那他们就是我们的关联人士，平安不动产就将成为非公众股东那市场上的流动股就不足百分之二十五。如果超过十，我们就需要停牌重新去配售股权，所以我们严格按照香港法律制度去执行，不会有任意一方把公司变成私有化的公司。

地产中国网：前段时间朗诗绿色地产引入中信资本，这次又与平安不动产合作，朗诗绿色地产未来是否会倾向于跟这些金融机构合作？

田明：我们除了跟平安合作外，还与其他金融机构合作，比如民生银行，他们给我们做了一单项目层面的股权合作，这还是民生银行第一单直投，也是一种创新。我们与中信资本、东方资产都有合作。包括在海外业务上，还有很多合作伙伴，合作伙伴的类型、偏好不一样，目前我们跟7、8家金融机构有过各种项目上的合作，以后合作会越来越多。

同时，我们的合作方也不限于金融机构，包括开发商在内，按照我们现在的观念，符合有地、有资金、有技术、有项目等资源的，都可能是我们潜在的合作者。具体可分为两种类型：一是大型开发商，也包括国企，他们资源强、有资金、也有拿地能力，但在一些城市未必都有很强的开发能力，我们有互补就有合作机会。比如我们跟保利、万科、金地、招商等企业都有过项目层面的合作。二是规模小、融资能力稍弱的品牌小开发商，我们也会有合作。在当前市场环境下，他们有些项目不像过去那么有把握，我们作为开发服务商，整合我们的优势资源，做出特色产品，提高销售业绩。

最近朗诗绿色地产在土地市场上生猛拍地的情况很少，一旦过线就选择放弃，更多的是通过二手市场、存量、既有建筑等各种新的方式来发展，而非过去死拼硬打的拿地方式。以后的生意越做越开朗，对我们来说，控股股东也并非一定要保持百分之七十。大家开放式地看待业务，至于股份多少，是否并表，这些过去关注的事，其实都不重要。这其实是房地产进入后黄金时代一种新的生存和经商理念，我现在不想当一时的英雄，大家做好朋友，一起发财。当然，你必须要有自己的优势资源。

地产中国网：这是否意味着，在未来的战略中，朗诗会减少在一线拿地，更多的会关注存量、既有建筑或二手土地，参与合作？

田明：眼下到处出地王，从现象上看，我们减少了拿地计划，其实不是刻意减少。在一手市场上我们还是积极拿地，但如果超出设定线，那我们也不会死拼。因为这是过去我们主要的拿地方式，但现在只是我们拿地的方式之一。至于是减少还是增多，取决于市场投资机会的好坏与我们运气的好坏。如果机会好、运气好，我们也可以通过这一方式拿较多的土地。我们内部机构中，原来有一个土地投资中心，现在已改名为项目拓展中心，从改名上可以看出，我们把过去单一拿地方式，变成更加丰富多彩的拿地方式。因为我们通过收购项目股权、收购在建工程既有建筑，参股企业等方式，也获得了项目的开发权。

地产中国网：每个合作方的要求都不一样，合作中是否会出现潜在的风险？有没有办法规避？

田明：关键需要看在合作前有没有想明白，想明白合作是否基于互补。想明白后，合作过程中哪怕有点小问题，都不会是体系性的大问题。有些房企合作中出现不成功案例，是因为他们合作的基础本来就不坚实。最需要担心的是互补性不足，竞争性太强的合作关系。在想明白的基础上，合作时也要有开放的态度，有事大家一起商量，就基本上不会有大问题。

地产中国网：平安不动产之前跟碧桂园合作推出首个众筹建房，那我们是否也会跟平安或其他公司合作进入众筹这一领域？

田明：我们跟平安之间的合作更多的基于金融与绿色地产的结合，是水到渠成，长期的想法，还没有谈到众筹等细化方面。长期合作后，特别是外界这些尝试取得成功后，也不排除进入这一领域合作的可能性，但并非是我们预定的目标。

地产中国网：白银时代，很多企业都在谈转型，朗诗未来在战略布局方面，是否会有所调整？

田明：2004年朗诗开始做第一个国际街区项目，在此基础上，2005年我们提出绿色科技地产的差异化竞争战略，一直执行了十年。2014年我们把战略修改为：产品差异化、资产轻型化、市场国际化。

产品差异化：继承过去的特色，产品线增多，技术能力加强。由此，在市场上项目销售速度、溢价比别人高，这是我们可以依赖的资源。

资产轻型化：我觉得并非所有的企业都能做轻资产，必须要有自己的依据。但如果什么依据都没有，产品没有特色，销售并不理想，做轻资产也只是说一下而已。

朗诗提出的依据在于：1、朗诗拥有品牌、产品技术、市场表现等各种成功的实践，可以发挥这些优势去和别人合作，拥有轻型化的机会。2、轻资产并不严谨，资产轻型化更为恰当。原因在于，房地产还是重资产行业，与土地、资本、建筑打交道，轻不了太多，只是由原来百分之百拿项目，所有项目百分之百股权，现在可能五十股权，也可能没有股权，可成为资产轻型化，房地产企业很难做到律师事务所、会计师事务所那样，除了人什么都没有，这是两条线。资产轻型化后，我们的收入方式就会有所调整，过去都靠股权投资产生回报，现在除了股权回报外，还有开发服务费、技术服务费、业绩超额提成费，轻资产方面会有比较好的收入。

市场国际化：我们现在不把自己认定为内地房地产商，在海外有越来越多的存在，目前主要在美国。我们认为美国项目的不确定性小于中国项目，风险也有但比国内项目低。不足之处是周转慢，不像国内预收款可以给企业完全使用，银行贷款可以混入企业资金池内使用，美国这方面监管比较严，要根据相关进度进行。目前我们把百分之十五到百分之二十的资产布局在美国，在旧金山、洛杉矶、纽约，波士顿等地都有项目，美国地产业务的管理也遵循本土化原则，立足于开发本土资源，服务本土客户为主，是一个长期的战略部署。