近日，亿翰智库权威发布《2015年三季度中国典型房企销售业绩排行榜》，凭借三季度的全面爆发，正荣集团以销售金额185亿元、销售面积142.4万㎡，跻身全国房企第25位，排名再创历史新高。据了解，正荣集团有望在今年底冲击300亿的销售额。

“业绩快速增长的背后，是企业对既有战略的高效执行，而高效执行的背后则是我们对组织、人才、机制、文化的打造和建设。”正荣集团董事、总裁黄仙枝告诉记者。   

对于当前的房企发展趋势，业内普遍认为：房地产已进入白银时代、进入新常态；房地产企业未来的发展道路坎坷；房地产企业必须要转型。黄仙枝告诉记者， 就目前而言，中国房地产企业已经到了不是把产品做好、成本控好、管理做好就能高枕无忧的时代了。某种意义上，单一比产品、比服务、比营销、比品牌的时代已经过去，目前更多意义上是在拼“战略选择与落地能力”，企业战略的落地、产品市场目标的实现，所依存的只有一个：由人组成的地产团队。所以，在新常态下，中国地产企业的生存、发展必须更加关注团队智慧及战斗力的培育。因此，正荣集团也早早启动人才升级战略。

战略升级 驱动人才升级

众所周知，2013年以来，正荣集团启动了全国化战略，从以福建、江西为主的区域公司拓展到上海、南京、苏州、天津等一线城市，形成了华北区域、长三角区域、海西区域、中部区域的全国性房地产企业，综合实力排名挤进全国房企31强。2015年，正荣集团又启动了战略的转型和升级，未来将打造以大健康为价值核心终端，形成“一主两翼”的发展格局，即核心业务为住宅业务开发，主力业务新增“商业地产”和“健康+创投”两大板块，实现闭环的良性发展。

“在集团战略升级和转型的大背景下，组织架构的调整升级是必然的，也是集团规范管理和高效发展所需。针对以往的组织架构缺乏标准和不够清晰的问题，此次正荣通过与专业咨询公司赛普的合作，形成了一个更加科学合理的体系框架。”正荣集团董事局秘书赵玉林透露。

重新制定战略之后，正荣集团形成了以总部和城市公司为主的两级架构，同时，根据市场的具体情况，设立项目公司，隶属集团管控。打造精总部、强地方的格局。

赵玉林表示，战略的转型和升级，必然要带来组织和人才架构的优化和调整。从执行力的角度来看，过往几年，正荣一直在强调战略的高效运行；它核心是要突破组织的积群管控和企业既有的内部治理机制，形成一个能适应职业经理人的土壤。“所以内部我们一直在提倡简单、阳光、公平、尊重、信任、开放的企业文化。”

事实上，房地产企业的地域特征十分明显，很多企业在这个区域的产品和口碑做的很好，但是一旦走出去，跨区域发展，就举步维艰，很大部分原因在于组织架构不能突破，导致战略无法有效执行。

跨区域经营的核心的是企业内部有一批精干的职业经理人。“每一个地方的老总，每一个条线的总监，这种人你能招得到，但是他怎么能生存得下来，一定跟你这个企业的土壤和文化有很大的关系。而且这种文化要让更多的职业经理人，不管是从万科来的，还是从复星来的，还是从其他一些企业来的，包括我们自己培养的，他能适应这种企业的文化和土壤。”黄仙枝认为，“如果我们内部的用人机制、激励机制跟不上，就很难做得到这一点。实际上，正荣这两年在这些方面做了很多的工作，而这些工作一般很难看得到，但它一定会体现在企业的良性发展上。比如业绩的持续增长，就是一个佐证。”

管理升级 倒逼人才转型

“目前的组织架构还需要在集团战略的推进中而不断优化和完善，‘精简高效’不仅是我们的整体原则，也是目前房地产乃至全行业的大型企业的发展趋势。”赵玉林透露。

企业战略和经营思路是需要根据行业和环境的变化适时调整的，主动性的变革表明正荣的发展是良性的。

正荣集团总裁办主任兼人力资源部总经理张昌平表示，集团战略的升级以及新业务领域的拓展，必然要求配套的组织管控、人才体系和支撑机制的跟进。此次组织机构的升级，将形成管理界面更清晰，相互支撑更合理的体系化管控模式，终极目标为提升企业运营效能以及风险管控。而战略和管理模式的升级，必将引发人才升级，除了来自管理提升和新业务领域的人才结构升级，还有就是人才资质能力的升级。

正荣集团集团总裁助理郭鸿标表示，正荣对人才的要求，可以总结为“人格+体格”。所谓人格，就是需要有正直的品质和奋斗的精神，这也是正荣的核心价值观，缺乏职业道德和主人翁意识的员工，都无法在正荣有长远的发展，以追求成就为幸福，以合作共赢为责任是正荣不变的价值导向；所谓体格，是“专业能力+战斗血性+责任担当”的综合素质，缺一不可，有专业实力更要敢于亮剑，有活力冲劲更要有所担当。
 
而随着行业环境和消费群体的变化，以及企业战略的升级，正荣的人才队伍将更加偏向年轻化，更加注重主动创新能力。同时，新领域业务的拓展，也要求员工自身的知识能力要跟随企业多元化而不断完善。

而且更重要的是，结合战略进行组织架构的梳理和升级，以精简高效为目的，将对管理提升形成倒逼效应，并推动对人才升级的思考和变革，比如整体的人员素质如何提升，新业务领域的人才如何培养或补充等等。

根据正荣集团的发展目标，到2018年，随着正荣规模和产值的扩大提升，员工的收入也将提升3倍。而对于正荣的事业家来说，薪酬收入只是激励的一部分，更大的激励来自于他们将在正荣的平台收获事业的成就感。

黄仙枝告诉记者，正荣的转型、升级也需要与之相匹配的人才。对正荣人而言，必须具备三个维度的能力，首先是专业知识能力，其次是资源整合能力，第三是决策的能力。正荣集团像是一趟快速奔跑的列车，途中，有人上车，有人下车，但是正荣的核心骨干——正荣“子弟兵”一定是稳定的中间力量。

多维度构建人才体系

郭鸿标告诉记者，相比行业领先企业，正荣目前处于发展阶段，组织制度和体系平台尚在搭建、完善和夯实，解决发展过程中的难点和业务突破还需精英人才的助力和拉升，尤其在战略升级转型的当下，新领域的人才更是不可或缺。人才是正荣发展的基础，也是最大的资源。正荣集团董事局主席欧宗荣曾提出，人才是战略转型升级的前提。

加之地产总部计划于明年3月份搬迁上海，人员变化主要来自以下几个方面：首先，是新业务领域缺位人才的补充引进；第二，通过综合评估，以配套的培养措施体系为支撑，挖掘有潜力的员工进行系统的培养和提升，同时从外部引入部分地产行业精英。此外，由于总部搬迁，还会根据员工的个人意愿和需求进行一定的调整。

“对于人才的规划，集团有比较成熟的考量，一是内部人才转型和重点培养；二是外部精英和缺失人才补足；三是年轻后备力量的引进，荣耀生计划的升级；还有就是很重要的相关配套机制的完善和跟进。”黄仙枝说道。

“按照目前的计划，集团至少需要招募60位地产界的精英人士，我们也将给这些人才提供良好的发展空间、激励机制。”黄仙枝透露。

战略制定后，离开人的落地和推进，就会变成务虚。同时，战略的升级转型，对于正荣人才的要求也会升级，以保障战略的顺利推进。在这个过程中，一方面需要我们内部员工了解企业的战略，跟随企业的升级转型不断提升自我，进行创新，另一方面还需要适时地通过引入外部的新鲜血液来促进和推动。

“通过人才升级，加入和留在正荣的都是人均效能较高的精英团队，他们认可企业的文化和发展模式，自豪感和归属感也更强。他们将与正荣共同成长和发展，并从中收获更大的事业成就和回报。”赵玉林说道。

作为人才升级举措的组成部分，荣耀生是正荣在管理序列和地产专业线的校招品牌，今年特别增加了专门针对营销线的“荣战团”招聘计划。除此之外，今年主要的变化还在于加强了对荣耀生入职后的培养和晋升体系的完善：如设置从集团征集业务口的专业带头人作为导师带导新人，其带导工作纳入奖惩考核；在了解房地产基础知识前提下，着重加强荣耀生在其本职工作和部门上下游的锻炼；为荣耀生设置一定的保护期，保证其入职后获得充分展示和锻炼。

通过人才升级，加入和留在正荣的都是人均效能较高的精英团队，他们认可企业的文化和发展模式，自豪感和归属感也更强。他们将与正荣共同成长和发展，并从中收获更大的事业成就和回报。