业内都明白,所谓的万达模式,就是在二三四线城市,以超低成本(甚至是免费)拿地和“造新城”,并在5000家签约合作商家(万达走到哪里,他们就跟到哪里)的配合下,实现区域土地和物业增值,快速集聚物业购买需求。但近年来,二三四线城市的住宅、商铺供应迅速走向过剩,物业销售越来越困难。去年以来,即便政策刺激史无前例,但在万达项目布局重点的三四线城市,依旧没有明显起色,始终没有摆脱“到处找钱”的窘态。

数据显示,万达融资活动净现金流连年处于巨额状态,2012年至2014年分别为185.51亿、379亿、351.36亿。而且,万达还有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备,在“18个月内完工和24个月内运营”的硬性要求下,需要大量资金投入。虽然万达总资产高达5643亿,但截至去年底,一年内应付债务高达2354亿,还有超过1900亿银行贷款及未偿债券。去年末,万达靠IPO融资288亿　港元　,对缓解现金流压力只是杯水车薪。

更为重要的是,为改变资产偏重的状态,壮大金融、文化和电子商务板块,去年底上市以来,万达已投入170多亿用于并购和投资,先后并购第三方支付快钱、盈方体育传媒、澳大利亚HOYTS院线、入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。根据计划,今年下半年还将加大并购步伐,完成国外3家、国内3家大型企业并购,同时推进海外企业业务在中国落地,而金融和互联网等领域仍旧是并购的重点。

鉴于现金流恶化短期内无法改观,万达一方面要竭力让“以售养租”尽量维持较长时间,而与万科合作,就是看重万科销售型物业的操盘和成本控制能力、“快周转”水平,保证未来销售项目现金流贡献主体地位不至于快速衰落;推出“稳赚1号”的众筹模式,也是为了缓减巨额待开发项目对于现金流的冲击,增加多渠道社会融资对于项目开发的支持。另一方面,只能尽快砍掉不合转型方向和拖累现金流的部门,以提升城市新区配套水平,集聚买家人气,提升万达商业物业的增值前景预期。

既然在新的四大支柱中,百货的地位已褪去,砍掉它以降低现金流压力也就不奇怪了。依照王健林一贯雷厉风行的军人行事风格,断臂求生式的“做减法”也就顺理成章了。

(作者系深圳市房地产研究中心高级研究员)

（来源：中证网）