提问：远洋地产今年提出企业内部去组织化，那么如何对员工进行考核？

李明：我们今年将不下考核指标。我为什么要考核你呢？我只要求你在管理财务指标的时候，你的指标体系跟我上市公司一样就行了，我也要你的净借贷比，要求每个月听到的数字比上个月好，然后奖金自己发。权力给背包人，到时候钱你愿意给谁给谁。这叫大家共同办企业。

但是形成这样的事业合伙，需要企业形成文化。首先要开放。怎么开放？愿意跟别人分享你自己的观点，愿意听取不同的观点。我上周五开会的时候也讲，不允许各级一把手搞一言堂，你要开放，首先要听不同的意见。其次要透明，就是能够让别人知道你在做什么，你能够把你自己的经验分享给别人，真正把成本降下来，把效率提上去。大家尊重知识、技术，大家能够尊重他，崇尚这种风气，比你鼓励要强得多。

所以对事业部今年没有考核，最后咱们拿报表跟市场去比，最终靠竞争去生存。

提问：2014年远洋加快了土地储备，仅北京就收入8幅地块。海鸥Ⅳ计划提出后企业将更加快速发展，那么接下来远洋会怎么做？

李明：一是去化调整。2014年我们在全国新增土地储备700万平米，主要集中在北京、上海及华东地区。但你也注意到，我们还卖了600万平米的土地。

二个债务结构调整，我们去年7月份和今年1月份连续各发了12亿美金的公司债，有息负债总额没变，但总额不重要，结构更重要。首先，把内地和外地的负债结构调一下，因为远洋是香港上市公司，更多的融资手段在国际资本市场，我们从国际资本市场融资只有20%，我们逐渐把人民币和外币调整，各占一半一半。其次，从期限来讲，我们两年期以内占60%，现在我们调整到两年期以上占60%，两年期以下占40%。如果你总是短贷长投，总是债务重组，对企业来说也是一个不从容的表现，企业的持续发展需要从容。另外，随着调整负债，债务成本也降下来了。

所以，我们去年看到增加土地储备，但背后还有这么多的结构调整。近期一两年，刚需主要解决的是基本居住问题，但我认为这个市场到达一定水平了，剩下的是改善性需求，未来将是市场支撑着。当告别了供应的短缺，改善性需求会成为市场主流。

所以，我们还是要集中到城区里来，聚焦城市中心地段。在北京的住宅业务，我们还是关注改善性需求，刚需用不着我们管，也没这个机会管，我们还是用心去做改善性需求，把价格、质量、客户综合服务做好。

提问：海鸥IV提出了人依附于事的背包人管理模式，这和之前已经完成的海鸥Ⅱ有什么关系？背包人计划要通过什么样的办法来实现？

樊海云：海鸥IV是远洋到2020年前的发展依据和方向，海鸥Ⅱ是保障其落地的重要工具，这就是海鸥Ⅱ和海鸥IV的关系。海鸥Ⅱ计划从表面上来说是一个办公信息系统，但根本上它也是一种管理思想，是实现背包人计划最好的技术手段。

在海鸥IV的背包人计划中，所有团队成员必须付出极致的努力。那么一个员工凭什么付出极致的努力呢？这和最终如何评价其贡献并带来相应的激励制度有关。而海鸥Ⅱ的系统很好地承载了这个功能，我们更加依赖于信息系统而不是组织或者个人的评价，这样的评价更加客观。这就是海鸥Ⅱ和海鸥IV的关系。

背包人其实就是一种责任，君子行不离辎重，我们希望每个员工做一件事情都是一种责任。今天我做一个任务书，我就认认真真地做好，然后系统会把整个过程收集，在评价系统上也都看得到。

李明：很多企业的工作质量、工作效率为什么会出问题？我后来发现，其中问题恰恰出在了组织上。我们过去做一件事情，首先会把一个人归到一个组织里面，我是什么部门，组织意识很强。但实际上最终事情是人做的，人就这么多人，事情就是这么多事情，怎么就提高不了效率？当时我发现，组织其实是最大的阻碍。09年我发现，互联网技术其实已经比较成熟，基于此我提出人附于事的理念，并交给信息系统来评价。只要把事情梳理清楚，理论上最终就能落实到每个人身上。其实背包人说简单也简单，就是把人和事情拴在一起。

提问：四元业务中，金融这块业务的未来发展思路是怎么样？如何和开发业务发生协同效应？

李明：根据战略规划，远洋地产五年后的销售额将接近千亿，怎么实现？如果还是单纯增加开发项目数量，做100、200个项目，这样是不行的。那么，我们需要通过房地产金融的手段实现。所以我们给房地产金融业务设置了两个条件：第一，你们是远洋地产的房地产金融部门，要在集团的战略下协同主业发展；第二，你们要做市场化的部门，你运用资本撬动业务，而不是也建立一个开发公司。所以，我们的房地产金融的目标，是用房地产金融的手段继续去改善我们运营的质量，提高我们的运营效率，这样更准确一些。

提问：海鸥Ⅳ计划提出了轻资产运营，降低自有资金和资源占有率，具体会怎么做？

李明：房地产行业和服务业仅用毛利衡量是不行了，无非就是更快的周转、更高的负债。所以我们提出在住宅开发业务上要走轻资产路线，某种程度上也是一种高周转。合作将是一个趋势，因为未来在市场上存活下来的房地产企业数量会越来越少，过去是10万家，现在是几万家，也会再过几年就是几千家了，而且我相信真正有竞争能力和存活机会的也就是几十家。所以，合作即是共赢，合作将是未来的一个主题。

提问：今年远洋地产的价格策略是怎样的？去年远洋和京东金融进行了合作，今年在互联网营销方面还会有哪些创新？

丁晖：价格策略这么多年远洋没有变过，就是随行就市，市场是什么样子，我们就是什么样子。至于互联网营销创新，我们今年还会做一些升级的动作，目前正在与包括京东在内的多个行业领先企业洽谈合作的可能。

近年来，我们受互联网影响比较多，不仅仅体现在营销上，还体现在人依附于事的背包人管理模式上。有两个软件大家比较常用，一个是Uber或者滴滴打车，它最大的优势是把社会闲散资源利用起来，我们现在也把所有人放在一个专业池子，不隶属于某个固定的组织，任何一个背包人都可以挑选他，将人力资源发挥到极致。另一个是大众点评，餐馆的好坏由客户直接点评，这个理念用在我们组织队员的考核方式上，以前是领导打分，现在是项目部给你打分。这些，都是远洋积极实践互联网思维的转变。

提问：听说您对互联网的东西很感兴趣，您在会上也会讲一些比较潮的词。

李明：我这个人不潮，今天发布会是我被要求穿的最潮的一次。对新鲜的东西我始终报以学习的态度。我会去看公司的年轻人他们在学什么，我就学什么，我是站在一个管理者的角度去做这个事，让我完全走在年轻人的前头不可能，但我会跟着去学习。

提问：养老地产将在远洋的投资计划中占据一个怎样的位置？

李明：养老是我们四元业务中的客户服务业最主要的业务之一。对养老我自己也很有兴趣，也已经研究了一段时间。过去十天我去美国路演，路演就2天，剩下的8天我都在看养老项目。养老业务我认为可能是未来在房地产相关行业当中可以看得着的，可以取代或者占有像如今增量住宅开发业务的重要性，所以我为它做多大的努力和尝试都是值得的。

我们现在开了三个养老的机构，但仅仅是研究阶段，还不能指望它赚钱。什么时候养老产业可以蓬勃发展呢？没有利益驱动想追求效率是不可能的。所以在中国，养老产业还有相当长的路要走。

提问：未来我们将对住宅开发的产品线类型调整到什么程度？

李明：住宅这块，目前改善和刚需比例大概是一半一半，改善稍多一些，那么未来我们两三年可能要补充刚需，过几年也许反过来我们再调整回来，这是我们自己的节奏。如果长远来看，以后我们还是要把改善型需求放在第一位。

提问：请问目前您对这个行业最关心的问题是什么？是政策、市场还是金融？

李明：这个行业还是有前景的，只不过目前处于一个调整期。过去是一路高歌，现在变得平稳。房地产是经济的事情，更是民生的事情，它有其自身的发展规律。现在来看，政策和市场的走向基本上很清楚，那相比这些，我更关心周期，关心各区域的特点和走向。

在政策方面，下一步真正应该关心的是营改增的问题，我觉得各位关心这个东西的程度远远低于我们的预期，我认为这是下半年最重要的话题。到底税务改革怎么改，我也希望各位媒体记者们多发表一些看法。

提问：每个企业都会被贴上一些标签。如果要给远洋贴标签，您会选择什么关键词？

李明：这个问题我很难回答。企业文化可以自己总结出来，但标签并不是自己想贴什么就是什么。我曾经想过把远洋贴上金融的标签，养老的标签，追求最先进标准的标签，我都确确实实想过，但我更希望这些标签自然就被人联想到，而不是仅仅作为一个词来回答你的问题。

段涛：近期远洋即将启动被称之为“品牌焕新”的品牌咨询项目，这是继上市前夕“品牌转换”项目之后，远洋品牌建设史上又一件大事，我想这个专项行动中会解决你提到的也是李总关心的一些问题，待时机成熟后再与各位朋友分享。

提问：远洋的本轮改革过程也是空前的，您在这个过程中充当什么角色？

李明：在集团内我是战略的传播者、实施的推动者，以及僵局难题的解决者。