《证券日报》：加强管理输出，运营管理能力要很强，公司能力怎么样？

周剑军：华联股份自2008年开始转型，是A股唯一一家以购物中心运营为主营业务的上市公司。从百货转型到购物中心，通过多年的积累，公司的管理能力是没有问题的。公司在转型初期，把曾任职于新加坡德MALL和美国西蒙地产的高管请来，学习他们的先进管理能力，规范运营系统的架构组织架构，对门店经营管理措施进行改进。可以说，目前公司在管理能力上至少是国内领先的，也只有这样公司才有做管理输出的底气。

购物中心最重要的是招商能力要强，华联股份以百货零售起家，依托华联综超，并拥有包括ZARA、H&M、海底捞、新辣道、优衣库、眉州东坡等众多战略合作伙伴，能够保证选定的购物中心在3个月至6个月之间把所有商户招满，这并不是所有的购物中心能够做到的。以华联股份万柳店为例，公司之所以能够以特别合适的价格买到手，是因为开发商招商和运营都碰到较大困难，才让华联股份接手，这充分说明好的运营管理优势能够保证获得好的物业。

《证券日报》：购物中心业态很多，不止只有百货，如何整合？

周剑军：购物中心的租户不止百货还包括餐饮、影院、亲子等多业态，这些都是在转型之前没有涉及过的，需要一定的积累和培养。华联股份转型较早，早在2008年，华联股份就察觉到未来零售业态将以购物中心为主导，华联集团当初制定的战略规划让华联股份至少拥有三年到五年的先发优势，保证了华联在购物中心行业的地位。

公司的定位是社区型购物中心，主要满足三公里范围内居民的需求，因此不会引入太高端的品牌，主要以体验式消费类型的商户为主，满足周边社区居民的日常消费需求。

我们旗下购物中心在今后会加大餐饮、影院、亲子、生活超市等体验消费商户的比例，至少要占到80%。

《证券日报》：如何应对地产商的竞争？

周剑军：购物中心的运营很专业，包括整个商场装修设计和直观感受，以出租率来说，可供出租的面积越多，运营能力当然就越强，地产商通过设计院设计的购物中心不会考虑出租率，可供出租的面积一般很难超过50%，而华联股份自己设计的购物中心出租率能接近70%，这里面涉及动线的合理性，对客流的合理引导能够提高租户的收益，减少招商难度，也是专业运营能力之一。

对购物中心来说，客流是最核心的，也是规划的重点，比如如何利用超市来带动客流，如何让上楼率转化为销售的问题。但中国购物中心基本上都是开发商主导，建设购物中心主因是为了给住宅做配套，以提高住宅的销售，所以地产商对精细化管理没有要求，零售商进来做购物中心，就能明白购物中心运营管理能力的难处在哪里。