“我的平台更大了，刘肖的平台也更大了，这不都是挺有意思的事情嘛？”

北京朝阳公园南门东侧的四层小楼里，毛大庆的办公室仍然在二层东南角。相对于外界对近期万科人事变动的关注，这位万科高级副总裁、新任万科北京区域首席执行官、北京万科董事长认为，“再正常不过了。”

“没有挑战、总做原来那些事情没意思，人生需要更多激情。”日前，面对新京报记者的专访，毛大庆这样形容此次变化。

在之前十几年的职业生涯中，毛大庆经历了两次大挑战。1999年，当时还在凯德置地的他，一个人带着2000美元，开始在北京、环渤海区域的创业。

2009年，履新北京万科，当时北京万科还是一家年销售43亿元（2008年）的公司；5年后，公司在北京销售额已经是200亿元。

这一次，“不是要做好一个辅导员，而是要做好一个运动员。”

突破瓶颈，北京区域的变革要求

摆在毛大庆面前的北京区域，正面临一个发展的瓶颈期，“前几年发展很猛，但是这两年因为国家经济结构调整等因素业绩逐渐回落”。

万科公开资料显示，2012，万科北京区域营收334.5亿元，在万科四大区域（广深、上海、北京、成都）中排名第一，占比为32.93%；同年净利润41.8亿元，在四大区域排名第二，占比31.49%，略低于广深区域的33.6%。

但是这两年，北京区域营收、净利润在集团中的排名开始下滑。2013年，万科北京区域营收（340.4亿元）下降到第二，占比25.63%；净利润27亿元，在四大区域中敬陪末座，占比只有16.99%。到了2014年上半年，北京区域营收、净利润在四大区域中双双垫底。从销售额看，2014年上半年，万科北京区域销售264.6亿元，略高于广深区域的263.6亿元，和上海区域（323.7亿元）相比还有不小差距。

毛大庆认为，北京区域整体业绩的下滑背后，是这一轮房地产调整中的城市分化，是北京区域所辖城市近年受到当地经济结构调整的影响，“万科北京区域成为中国房地产行业遭遇这一轮盘整暴露问题的缩影”。诸如东三省有老工业基地转型的问题，山西有煤炭能源产业的问题，沈阳有产能过剩的问题，这些地方经济机构调整也就影响到万科相应城市公司的业绩。“区域经济里面北京一枝独秀，北京万科在区域中也是一枝独秀。”

在这样的情形下，万科北京区域就面临着变革的要求。

扩权下的“区域合伙人”

今年9月，万科总裁郁亮说2015年万科要进一步“瘦脸强身”。

毛大庆介绍，万科原来在集团层面的权力已经开始下放，包括投资权、人事权，还有考核权明年也将落到区域层面。用一个形象说法，万科集团变得“更小”，四大区域将更像四家大公司。万科集团要考核的是整个区域健康与否，自己作为区域首席执行官（区首）就成为一个被考核的“运动员”，而不是场边辅导员了。

在这样的情形下，区域要负责整体性研究下辖城市的发展。例如在区域内，投资要投到哪个城市？哪个城市需要专心开展传统业务？哪些城市更适合转型？哪些城市需要“斩仓”快速去库存？等等，区域就要直接管理辖区内的众多项目，一个个分析。这和原来城市公司负责项目不一样。

如此一来，区首和城市公司总经理的关系也成为要妥善解决的问题。“合伙人是共享、共担的关系。”毛大庆介绍说，区首和城市公司总经理未来就是合伙人的关系。

在万科高级副总裁、原北京区域首席执行官丁长峰和10个城市公司总经理一起做2015年计划的时候，北京区域已经管到项目。区首和10个城市公司总经理，作为11个合伙人，共同决策明年计划，诸如销售计划、商用地产发展计划、创新计划，等等。各个城市公司做什么不做什么、重点做什么，全部由11个合伙人共同决定。

“原来城市公司利益各是各的，现在在区域合伙人机制下就是一体的。”毛大庆认为，合伙人关系最重要的是利益绑定，所有人对所有人都有责任，这才叫合伙人。一个人干得不好，影响到区域业绩，就会影响到另外10个合伙人的利益。只有每个盈利单元、创新单元都实现价值最大化，才有区域价值最大化。一旦出现一个短板，大家就要一起给“会会诊”，不能坐视不管。

据介绍，在万科内部，广深区域在这方面已经先行一步，“你一个城市要做什么，大家要举手投票你能不能做。”

而要建立完善这样一种区域合伙人机制，各城市总经理也需要了解整个区域。“原来区域开会，一个城市总经理介绍完了，‘就把耳朵关掉了’，现在就需要关心其他城市的事情。”在毛大庆看来，11个人一起想办法，肯定要比1个人想办法更有效。

在毛大庆的初步构想中，北京公司占有资源最好，未来想象空间最大，要成为万科转型创新的领先者；济南、太原、烟台等城市公司发展势头很好，需要保持；天津公司这两年也在上行，应该逐步回到领先位置；长春、沈阳要恢复回稳。“沈阳遇到销售方面难度比较大，肖劲去正好可以发挥所长。”对肖劲这位自己的老搭档，毛大庆给予殷切希望。

除了在区域层面，毛大庆将是一个运动员的角色，在北京区域的经营性物业发展方面，毛大庆也将是一个运动员。针对一些报道称毛大庆不再管万科商业地产，毛大庆本人表示，并不是不管商业，而是在北京区域这个平台上，自己在商业发展中的角色更务实了。

在原来的架构中，毛大庆作为分管商用地产的副总裁，整体是一个辅导员的角色，只是在北京公司还有运动员的角色；如今，整个北京区域的商业都要由毛大庆直接负责，“这样会和丁总更多互动，北京区域要努力成为万科集团经营性物业发展的重要试验田。”

刘肖来京可以长短相济

在万科北京区域中，北京公司占有绝对重要的地位，北京万科200亿元的销售额接近北京区域的半壁江山。在毛大庆担任总经理的5年间，北京万科从年销售43亿元增长到年销售200亿元。

评价自己的这五年成绩，毛大庆认为，北京万科“很像中国”，是一个“发展中大国”，规模迅速上升，储能指标--包括土地储备规模、土地储备类型、乃至地价和房价比，都比较好，创新业务比较多。但北京万科也存在“大而不够强”的问题，回报率、盈利能力在万科内部只算是中游偏上或者说中游水平。因为内外部多种原因，北京万科的成本控制能力不强，精细化管理不够。

有不足也就有了可以想象的空间，北京万科可以成为一家“产品更精致、管理更精细、内容更丰富、盈利能力更强的公司”。而这也成为摆在北京万科新任总经理刘肖面前的任务。

谈到刘肖这位继任者，毛大庆认为与自己有很多互补的地方，“思维很缜密，做事很细，可以弥补我原来在内务上的短板，包括处理原来迅速发展过程中没有解决好的问题。”

刘肖与毛大庆都是2009年进入万科，二人平时也有很多沟通。毛大庆说，刘肖在2012年赴任杭州之前，还专门来北京万科待了一个星期，很虚心地学习城市公司管理运营。

对于身兼北京区域首席执行官与北京万科董事长的毛大庆来说，北京公司的业绩都至为重要。“北京公司做不好，北京区域也很费劲。”毛大庆说，未来几年，自己要和刘肖齐心协力把北京万科做好，“这也是我的责任，但我不会取代总经理的责任。”

郁亮最近在广州回应近期人事变动时表示，万科需要培养一些年轻人。对于比自己小10岁的刘肖，毛大庆也认为其有国际化的事业，有较好的专业背景，现在需要的是多在一线历练。“不干，怎么知道行不行呢？”

毛大庆说，按照现在比较流行的一种企业人力资源观点，自己属于孔雀型人才，有强烈的感染力，擅长组织团队，做市场、品牌。刘肖应属于老虎型人才，“作战能力强”，给一个目标，就能拿下，“刘肖来京，有助于北京公司、北京区域更上一层楼。”

“我挺憧憬未来的。”在即将迈进2015年的时候，毛大庆这样说。