项目逐级分包，管控难以统一

《中国经济周刊》记者调查得知，成熟的开发商都会依据与其开发项目相适应的条件选定“合格建筑商”，然而，所谓“合格建筑商”的认定依据往往只能是该企业的“施工资质”和“核心团队”，因为建筑商自身同样也没有必要和能力长期供养成建制、大规模的建筑工人队伍，通行的做法是根据项目的体量临时“集结”施工人员。

在著名的建筑之乡江苏，《中国经济周刊》记者采访多家建筑企业后得到了一个基本数据——建筑企业“核心团队”与“外围工人”的比例最高已经达到了2:8，即使是建筑行业的一些大型老牌“国企”，这个比例也在不断加大。也就是说，所谓“核心团队”主要是管理人员和技术骨干，建筑队伍的绝大部分成员是“临时工”。有关部门对核心团队在工地的工作时间都有量化考核，甚至会采用手机定位的方法实时监控，但对于较之于核心团队规模庞大数倍的“预备役”，其管理模式只能是松散型的，尤其是异地开发的项目，建筑工人的来源更多地要依赖于“包工头”以及聚集在其身边的农民工兄弟。

一家具有房屋建筑工程施工总承包特级资质的省级建筑企业集团的董事长向《中国经济周刊》坦承：“我怎么可能长期供养几万、几十万人的施工队伍?”

“最严重的问题还不在这里。”一位多年从事建筑行业管理的建工局长告诉《中国经济周刊》，“一般的建筑工程都存在‘分包’现象，体量越大的项目这种现象越普遍——除了主体工程，辅助项目尤其是砌墙抹灰之类的低端工种不需要也不可能由‘核心团队’来操作;房地产行业多年来形成的‘建筑商先行垫资’模式也决定了不会有哪一家建筑企业愿意和能够独自承担所有的投资风险。‘分包’等于分散了风险，但同时也埋下了事故的隐患，最终极有可能影响到房屋的质量。”

“问题是，在这样的环境下许多不该发生的事情就变得难以避免了，比如工期拖长导致交付延宕，材料供应质量大打折扣等等。”该局长说。