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原标题：建业地产：方头狮的逻辑

据《中国房地产报》，“今年销售目标170亿元，目标业绩每年20%~30%增长。”3月28日，建业地产董事长胡葆森在香港业绩会上表示，今年推货量约268亿元，目标去化率64%。

2013年，建业地产2013年实现营业额为69.51亿元，同比增长近一成。

这一份成绩单让建业地产董事长胡葆森松了一口气。

“我们用了12年时间，从河南二级市场走向三级市场，这12年我们的利润并没有降低，所有人的担心都是多余的。”胡葆森告诉中国房地产报记者，建业地产执行省域化发展战略过程中，特别是上市五年，公司利润在持续上升，销售额在持续增长。“过去的10年，建业地产是‘根植中原’，以后会‘扎根河南’，而且一直不变”。

河南省社会科学院课题组调研认为，建业省域化战略探索和实施的20年，折射出一个非公企业的发展轨迹，其案例价值远远超越了地产行业，任何一个企业都可以从中破解成长密码，发现可资借鉴的“商业逻辑”。在中国经济社会深度转型的大背景下，建业提供了一个具有多元价值的学习样本。

重夺郑州第一关系到什么样的布局？这个中间让人感兴趣的是，正是在竞争逐渐白热化的情况下，建业地产和胡葆森本人如何做到护土守疆，在二三线城市房地产市场日趋下沉的情况下，建业地产通过什么保证利润增速。

欲重夺郑州第一

深耕河南、布局县城的战略安排，源于胡葆森对房地产行业发展趋势的判断。重夺郑州第一，是建业地产走向乡镇发展同时的一个重要布局调整。

胡葆森在业绩会上明确指出，未来两至三年内，建业毛利率可维持在30%～35%水平，未来仍会以河南为发展重点，将增加郑州的土地储备比例。

在省域化战略之初，建业地产也经历了迷茫期，当时有三条截然不同的路摆在面前。一是固守郑州，提高市场占有量；二是走出河南，到投资环境更好，回报率更高的一线城市发展；三是在保住郑州的基础上，向省内周边中等城市扩张。

这三条路在建业内部展开了持续的大讨论，公司甚至派出了几个考察组去一线城市调研。最终确定了从省会向各市拓展、从各市向“未来乡镇”迈进的路线。

有趣的是，胡葆森的朋友也是竞争对手的王健林、吴亚军并不赞同胡葆森将房子一直建到乡镇去。“我不认为现在战略需要调整，至少在我能看见的未来，建业还是可以保持在河南的领先地位。”胡葆森很坚持。

2004年7月，胡葆森在视察了三门峡等地6个项目之后，提出必须站在“两个高度”(城市和企业战略的高度)来解答“两个问题”(为什么来到这个城市？为这个城市带来了什么)。

不过，担忧者认为目前建业在河南郑州已落后好多开发商，建业所指的差异化乡镇往往是很多品牌开发商并不愿意去的地。对地方乡镇来说，面临城镇功能不完善、产业支撑不匹配、社会保障体系一体化等系列问题。建业要实现规模化发展已有很大难度。

为了保障战略的推进，建业地产进行了一系列组织再造。2009年，公司成立中心城市公司，形成了“总部-中心城市公司-总部”新的管理架构。到2010年，重新调整为战略总部和城市公司扁平的管理模式。为了保障省域化战略人才需要，2009年创立建业学堂，长期开设新员工培训班、新经理培训班、总经理培训班以及专项培训班。

建业地产的定位也从战略启动之初的“专业化领袖型区域品牌地产开发商”上升为“做中原城市化进程和社会全面进步的推动者。”

事实上，在确定了省域化战略之后，建业地产并没有贸然推动，而是先从资金、品牌、人才、商业模式、客户等资源方面进行整合，同时剥离了与主业无太多关联的企业，卖掉河南建业装饰工程公司，使资金、资源向房地产主业集中。

有人认为，建业地产进军县城，既是主动策略，也有被动原因。2009年万达董事长王健林拜访胡葆森时判断：即使稳建如老胡，也必将走上一条差异化道路，“五年之后建业的主战场远远不会局限于河南。”

相对于比较完善的郑州市场，地市发展环境更为复杂。建业地产省域化战略的推进也曾遇到了瓶颈，特别是在商丘、驻马店、许昌等地出师不利，项目进展缓慢。那时一些管理团队面临前所未有的压力，内部对省域化的质疑声再起，直到胡葆森的视察最终统一了内部思想。

“无论攻坚阶段也好，还是纵深阶段也好，我们要夺回郑州市的第一，我们在一路向下的时候还要利用地市市场和县级市场的积累，完成在郑州市场确保进入前三，但最终是夺回第一，这也是一个调整。”对于现在郑州市场的掉队，胡葆森掷地有声。

竞争+合作

除了调整战略布局，建业地产也在积极寻求战略合作。在保护领地的同时对抗外来竞争。

对于建业省域化战略进行中，面临着双重竞争压力。一方面，万达、万科等越来越多的品牌开发商进入河南。另一方面建业地产向下走的过程中，还要面对当地地头蛇的竞争。

“10年前我就想到了，竞争一定会有。不过建业有自己的品牌优势，也提前做好了应对。”胡葆森对中国房地产报回应自己的策略：对手进入郑州一个城市，建业已进入了河南30个城市，对手进入第2个城市，建业已进入了40个城市。当对手进入5个城市，建业已进入50个城市。

除了积极应对，建业地产也开始和其他地产商的合作。这也是建业地产和胡葆森本人的一个重大转向。

“例如我们的商业地产，目前我们自己也在做，如果有一天万达进来了，我们会考虑合作开发。我和王健林的私交很好，他要进入河南的三四线城市也会和我打招呼。”胡葆森说，万达在河南更多是在一线二线城市，三线城市不是他们的重点。如果进入，会寻求双方的合作。比如在洛阳，会考虑双方合作。

现在建业地产在打造一个新的产品系列，叫建业十八城，平均都在一百万平方米左右，现在已签下了八座城市。下一步在三线城市都会推出这样的系列，主要还是住宅为主。商住比例保持在四六开或是三七开。建业地产已投资30亿元，与世界知名的洲际酒店集团、喜达屋酒店集团、雅高酒店集团携手打造了6家国际品牌酒店。

一位对建业地产省域化战略提出异议的业内人士认为，随着竞争的加剧和乡镇市场利润的摊薄，建业地产的发展将面临更大的挑战。公告显示，2014年前两个月，建业已取得合同销售额8.51亿元，按年减少59.9%。当然也受农历新年假期及未有新项目推盘影响。

“河南蛋糕很大，建业没有因为河南蛋糕分掉了而吃不上蛋糕。”胡葆森说，建业在河南市场的总体优势是不会被这些企业进入的某几个城市而取代的。

为了支撑其业务发展，目前建业地产正在参与中原银行的筹备。

大服务体系探索

无论如何，年近六旬的胡葆森的保守，在房产界是出了名的，但为了弥补利润下滑的不足，他也不再坚守住宅，开始启动多元化战略。在拿地成本和难度不断增加的情况下，近年来建业一直在产品形态和商业模式上谋求转型，延伸地产价值链。目前建业地产已涉足包括酒店、商场在内的商业地产和文化旅游地产。

“近5年来，我对公司一些具体的设计、规划、营销基本上不参与，关注最多的就是大服务体系建设。”胡葆森表示。相比其他本土房企与外来一线房企，建业集团最大的优势是品牌以及庞大的客户资源。基于此，胡葆森多年前就开始构思大服务体系。

从产品结构上来看，建业地产一直是以住宅为主。“在七八年前就开始研究商业地产。”胡葆森认为河南还是一个刚需特征比较明显的市场，是城镇化的一个主战场。所以过去一直以住宅为主，现在企业进入三线城市，也在做一些小型的城市综合体的探索。三四年前开始做一些大的城市综合体，如洛阳、郑州广场都有几十万平方米。

胡葆森解释说，公司的资源包括分布在河南全省的商业设施，现在建成的有五十多个社区，一些已开业的商场，如洛阳一个商场就有600多个商家，集合体育、教育等资源，提供一个大的服务体系。

在他看来，这些服务体系的基础性建设还需要提升，比如建业地产正在做社区的网络化的改造、升级，改造的方向是客户在家里可以跟建业的服务中心做一个对接。客户可以把需求第一时间告诉服务中心，然后通过服务中心调动服务资源，把全省服务资源整合。

“我们从原来单一的开发商向新型生活方式服务商转型。”胡葆森说，公司正处在这样一个转型节点上。计划把分布在全省的资源，放在一个大平台上去整合。胡葆森表示，当前，正在与乐居全面合作，建业以后所有的房子都要拿到互联网上去销售。这是建业地产理解的一种与互联网融合的方式，包括社区网络的升级、大数据分析等等。

从产业价值链来看，这种边际效应正在不断扩大。2009年，建业推出至尊卡，以整合优质的商家资源，为业主提供覆盖生活的全方位服务，比如，客户可以用至尊卡交物业管理费。

“我们既然在三四线城市生存得这么好，说明三四线城市是有需求的，这种需求正在扩大。”胡葆森计算，河南省现在的县级城市的人口大约平均在8万~10万人，按照新型城镇化发展规划到2020年或者到2025年左右，其判断河南省县级城市人口将翻一倍，而建业的计划在县城只是5万到10万。

始终坚守河南的霸主地位、成为胡葆森所梦想的“百年老店”，是否成功则有待于时间的检验。“商人的目标就好像是登珠峰。大家都是登珠峰，只不过登顶的时间、路线、方式不一样。殊途同归吧。”胡葆森说。有人认为，建业地产进军县城，既是主动策略，也有被动原因。2009年万达董事长王健林拜访胡葆森时判断：即使稳健如老胡，也必将走上一条差异化道路，“五年之后建业的主战场远远不会局限于河南”。方头狮是一种玩偶，普通狮子的项圈是皇冠状，而方头狮的是正方形，很容易被卡住，所以它象征着“坚持自己的原则，不轻易妥协”。用“方头狮”来形容建业地产和胡葆森可能不算恰当，但某种意义上说却不为过。因为在当今的地产圈，建业地产和其掌门人的“固守”在普遍的高歌猛进的氛围中显得格格不入。在一个需要性格的时代，建业地产的逻辑是对房地产的另一种诠释。