传承是个技术活

许荣茂每每谈及一对儿女时，总显得非常自豪，“两个儿女的成长令人欣慰，如今都已成为我事业上的好帮手。”

许荣茂一手打造了世茂集团，“世茂”二字是从自己和儿子的名字中各取一字。世茂集团作为一个家族企业，这样的做法并不让人奇怪。可以说，从世茂集团建立时起，许世坛就注定会成为这个帝国未来的主人，许荣茂也着意让这位年轻人从底层开始历练。

1997年，许世坛大学毕业，进入竞争激烈的房地产代理行业，做最基层的员工，挨家挨户敲门推销产品，考察期为期一年。1998年，许世坛加入世茂集团，做销售工作。2000年3月，23岁的许世坛正式担任销售总监，同时，许世坛还攻读了澳洲国立南澳大学工商管理硕士学位，以及英国格林威治大学的房地产理学硕士学位。

在世茂集团，许世坛的第一个工作是北京一个项目的营销经理助理，父亲许荣茂并没有马上给他要职和高薪。2001年，在许世坛的策划下，世茂滨江花园销售一炮走红，2001~2004年，世茂滨江花园连续4年名列上海市住宅销售金额第一名，销售额突破100亿元。此后，许世坛几乎参与了所有世茂集团在上海重要的销售项目，并开始得到了许荣茂的认可。

2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年接班父亲。

在许世坛自己看来，自己并不因为是许荣茂的儿子，才有今天的成功。他与父亲许荣茂有同样的观点，就是世茂集团的“每个人都要凭借自己的才能坐到合适的位置”。

年纪轻轻就扛起变革的大旗，许世坛已经颇有大将风度。在世茂的变革时期，最忌讳瞻前顾后，需要一往无前的勇气，许世坛常常对下属说，“你们放手去做，出了问题，由我来向董事长（许荣茂 ）交代。”对于许世坛而言，世茂房地产不怕犯错，但绝不能知错不改。

世茂房地产管理层对许世坛的评价则是“好研究、好创新”。产品创新作为世茂房地产的核心竞争力，在2013年作为企业的常态得到固化，其中六大产品线和十几个产品系列的排列组合工作完成。

而许世坛变革最核心之处，还在于重新划分了世茂房地产的区域布局，其按照住宅和旅游地产进行拆分，然后又划分了苏沪、杭州、福州等8个区域，缩短管理半径，并将销售从总部下放到项目公司，辅以激励机制，这无疑大大地促进项目上的员工的积极性。

家族的企业传承是个技术活，传承不是简简单单的放权赠股，而是需要全盘规划，统筹考虑，不仅创一代与富二代之间领导理念需要磨合，行事风格需要沟通，还涉及企业中的控制权结构、高层人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供应商、经销商以及政府关系的运作模式，都关系着企业交接班的顺畅与否。

截至目前，许世坛证明了自己还是个合适的传承者，不过，未来变革的路上，依然有很多的不确定性，需要这位身负大任的地产少帅去面对。