有些事实从来就被忽略于浮华之外。

2013年度，北京单盘销冠当属西山壹号院。2011年，该楼盘以30.5亿纯住宅网签额进入全市三甲；2012年销售超过50亿元；至2013年，这一数据飙升到60亿。

与西山壹号院只有两公里之隔的万科如园，公开披露的最辉煌的数据只有25亿，是在2011年12月至2013年6月间取得的。西山壹号院由融创中国（01918.HK）开发，如园是业界老大万科（000002.SZ）和央企五矿合作开发的，操盘者是万科。

如果说两楼盘皆“出身名门”，差距在哪里？一位资深房地产业内人士对21世纪经济报道记者说，“如果有产品的成功系数存在，那西山壹号院一定高于如园。”

疯狂的业绩吸引了人们太多的注意力，掩盖了本来存在的问题。而回归行业本原，兰德咨询总裁宋延庆认为，赢产品者赢未来。

“快”的支撑力

2013年万科累计实现销售面积1489.9万平方米，销售金额1709.4亿元，同比分别增长15.0%和21.0%。融创中国则以508亿的合同额位列《2013年房地产企业销售TOP50》排行榜的第11位，合约额达到了547亿，同比增长54%，连续3年实现高速增长。合约销售面积约250.6万平方米，合约销售均价约21840元/平方米。

这两种模式的个性都十分鲜明。在宋延庆看来，在同一市场环境下，企业要“跑赢市场”，只有速度更快，才能超越规模相当的竞争者和起跑更早的领先者。在房地产行业，“先做强还是先做大”的答案已然揭晓，“小而美”模式越来越没有空间，中小企业要么努力变成大象，要么退出市场。

大多数房企通常的做法是，获取一个项目后，先进行产品定位和策划，再委托设计单位做方案和施工图；其间要召开多次讨论会、评审会。从拿地到开工，最短的只需5个月，长则一年以上。

假定项目获取费用是10亿元，按照11%的行业平均负债率计算，每天的资金成本就是30万元左右，150天就是4500万元左右。在讨论优化、研发创新或追求完美的过程中，相当于消耗5000万利润。

这一过程，万科、恒大、龙湖等一线标杆企业通常仅需三、四个月，到第八、九个月时，就开盘销售了，一般企业可能还没开工。“快”的支撑力在于标准化和成熟的产品线。

据兰德咨询的最新调查，截至2013年底，已开业和建设中的“万达广场”已有110多个，2013年跻身千亿企业的碧桂园旗下已有66个碧桂园，恒大集团旗下的“恒大绿洲”已有47个，华润置地旗下的“橡树湾”也已有20个。

几乎所有的一线房企，都形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市、不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。百强房企中92%的企业都在推行产品系优化和产品标准化开发，每个企业平均有3.7个产品系列。

在一次内部研讨会上，中建地产副总经理贾卫东透露说，中国建筑旗下有两个全资地产品牌，分别是中海地产（0688.HK）和中建地产，中海地产的品牌价值和利润总额长期处于行业领先地位，其主要原因就是拥有一套完整的高端产品线的理论和实践。注重产品的品质保障和价值创造，现在已经发展到了第7代和第8代产品。中建地产起步较晚，但资本市场的期待很高。为了弯道超车，中建地产从起步开始就启动产品线的建设。

“既要上规模、速度，同时还要有品质和效益，也许这是大多数地产公司老板共同的期望和要求。但现实中就往往是非常矛盾的，并且很难做到。”贾卫东说。设计部要品质，合约部要减成本，发展部要进度，各个部门打得不亦乐乎，最简单有效的办法就是启动产品线的建设，从拿地开始做什么产品线都确定。产品的成本、时间、标准也确定好，都按产品线的规矩来。2013年，中建地产的销售额将突破300亿。

回归产品之间的竞争

然而，高速增长的业绩掩盖了什么？

一位熟悉内情的资深业内人士告诉21世纪经济报道记者，西山壹号院和如园的买家常常会在两个楼盘之间比较，结果是，对于不受困于价格的客户，能选西山壹号院的则不选如园。

这并不意味着如园滞销，在严重供不应求的北京房地产市场，只有售不出去的“价格”，没有卖不出去的房子。但不为多数人所知的是，西山壹号院也有一些去化较慢的房子。21世纪经济报道记者查阅北京房地产交易管理网发现，一些售价为3000万左右，甚至是总价更高的大户型，至今还无人购买。如园也有一些尚未售出的楼盘。不可小觑的是，去化较慢的产品会吃掉一家企业的利润，对于小企业来说，甚至关乎生死存亡。

这固然与企业的销售策略有关。以今日万科和融创之实力，足可以用时间换利润。但不可忽视的是产品本身。和绿城董事长宋卫平不同，孙宏斌这两年虽然强调产品品质，但并不是“产品控”，细抠某一个产品设计的细节。但在业内人士看来，融创的成功和绿城的产品有极大的关系。

而产品的成功度，几乎难以在上市公司的财务报表中体现。鱼和熊掌有时难以兼得，许多逐“快”的企业，将更多的精力用于拿地、管理等等方面，在产品创新方面，显得乏力。规模越大的公司，越难掉头。

兰德咨询2013年度《产品线研究绿皮书》中指出，严格意义上说，创新应是领先国内同类产品的独创立新，但是，除非企业有高度敏锐的市场把控力和快速高效的研发创新力，要做到独创立新是很难的。现实普遍存在的情况是，绝大多数房地产企业只有设计部门，还没有分离出产品研发部门；绝大多数创新，只能算是设计优化。

一些行业内优秀公司的做法是，在标准化的基础上，适度创新。据透露，保利地产（600048.SH）对新进入的城市公司，不允许擅自创新，因为创新很容易出事儿。在北京、上海、广州等老公司，60%的产品可以从已有的产品库中挑选，40%的产品可以创新。保证产品线的更新，而不是一个产品线用10年。

行业内公认擅于打造产品的龙湖发展历经了三个阶段，分别是创业期、复制和创新期、快速扩张期。其产品创新主要是在第二个阶段完成的，彼时龙湖刚刚从重庆走出，并扩张至北京、西安等城市。进入快速扩张阶段后，龙湖的产品创新度已不如从前。不过，龙湖也在努力提升产品，丰富其商业地产产品线。

另据21世纪经济报道记者了解，恒大（2777.HK）等公司也在优化和调整产品线。在宋延庆看来，在房地产企业各种战略要素中，包括土地、资金、团队、品牌、文化、客户、供方、管控等。产品是最具波动性和先导性的要素。产品永远是企业赖以生存和发展的根本。（来源：21世纪经济报道）