在华门店增长低迷

沃尔玛进入中国多年，业态一直较单一，以超市大卖场和山姆会员店为主。沃尔玛目前在中国拥有398家门店，分布在118个城市。沃尔玛在中国的市场份额是第二，位列高鑫零售(大润发和欧尚)之后。本土竞争对手门店数量没有沃尔玛多，但其迅速扩张下仍赢得不小的市场份额。

中国连锁经营协会数据显示，2012年沃尔玛在华销售额为580亿元，门店数395家;家乐福453亿元，门店218家;大润发725亿元，门店219家。以此计算，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，家乐福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩业绩是沃尔玛的两倍多。沃尔玛中国区的同店增长数据也不太乐观：自2012年起5个季度的可比店铺销售增长率分别为1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增长乏力。

从1996年进入中国以来，沃尔玛更喜欢的扩张方式是占领一二线城市繁华地段，但城市人工、租金成本不断上涨，业绩自然难以避免的开始下滑。电商崛起前，由于品种齐全，沃尔玛商品中毛利较高的是非食品类产品。但这些商品在电商渠道的价格优势，让沃尔玛溃不成军。

中国连锁经营协会秘书长裴亮就明确指出，近段时间传统零售业增长遭遇挑战是不争的事实：电商爆炸式发展造成消费分流，传统零售客流与盈利出现下滑;房租人工成本居高不下，企业扩张后劲不足。裴亮认为，传统零售业转型与中国经济的转型一脉相承，缺乏的不是思路而是勇气。快速发展一度掩饰了经营管理的粗放，转型最重要的就是转变经营管理方式，为消费者带来最好的体验。

在零售增速放缓、大卖场竞争力下降的情况下，沃尔玛需要改变的有很多。

沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌在华推行本土化策略，为了让各地门店的商品结构更适合当地市场，将权力下放。但此后发生的一系列危机，包括食品质量问题，让沃尔玛决定在本地化上退回一步。2012年初，高福澜接替陈耀昌成为沃尔玛中国区总裁，随后开始了一系列人事调整。整体发展路线由陈耀昌的本地化，转变为了高福澜的国际化，变化之一就是采购体系调整。

目前，沃尔玛正针对的卖场采购体系进行的变革：突破区域限制，加大中央集中采购范围，实现以品类、供应商和商品为单位统一管理业务;合理规划决策团队的人数;进一步加强商场补货、货架陈列、价格分析团队的人员配置等一系列措施。这些都是沃尔玛中国市场采购体系进一步收权的表现。