开始第四代产品的尝试

34岁的王健林初入商海，因得不到计划指标和土地的情况下，王健林把当时没人愿意做的棚户区旧城改造项目作为万达的首块试金石。对市场的敏锐洞察和敢于冒险的性格，让王健林尝到创业甜头，旧城改造项目让他赚了1000多万元。

到了上世纪90年代初期，万达年房屋销售量已经占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出，之后万达挥师南下，磕磕碰碰中成为全国性的住宅开发商，后来转型做商业地产。多年前曾在万达工作过的黄林（化名）还记忆犹新，当年万达的第一代产品，还是产权销售型物业，因此招商管理工作十分艰难，“很多人都不理解，住宅做得好好的为什么非要转型，营运部团队的人换了一拨又一拨”。

事实上，从2001年到2004年，万达不断试错，曾做过222回被告，用王健林的话来说，就是天天跟法院打交道。

从单店模式到业态更加丰富的组合店模式，都不能保证现金流的平衡，“当时跟自己说，以5年为限，就坚持到2005年，如果还是不行就撤吧，”王健林回忆。

那时的王健林，一面要应付层出不穷的官司，承受被央视点名批评的压力，一面和美国排名前几位的商业建设开发商们见面学习，重新设计万达的产品，因此万达又开发出第三代产品，也就是城市综合体，万达第三代模式简单概括就是“以售养租，资金平衡，快速复制”。也就是通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，最后持有高档酒店和购物中心运营。

由于万达有着院线、零售百货、酒店等产业，以及良好的商家脉络，通常万达广场在起步阶段就能迅速填满商场。良好的商业配套加速了万达住宅、公寓的销售，回笼的资金又反哺商场租金以及下一个投资项目。这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，凭借这一模式和万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了极大成功。

在此基础上万达形成了一套土地资源与客户资源结合的“订单模式”，即招商前置，在解决开业压力的同时将招商成效转变为产业链上游竞争的优势。

当住宅限购，各大开发商都开始涉足商业地产时，中国商业地产“教父”也开始尝试转型，一方面在万达的商业项目中，减少零售业态特别是服饰业态，进而逐步提高体验业态占比，另一方面万达开始了第四代产品的尝试。

新一代万达城的成败言之尚早，但是用王健林的话说：我们哈尔滨和南昌万达城的销售数量和速度惊人。

 （来源：时代周报）