在整体融资收紧的大环境下，龙湖近日成功从13家本地及国际银行获得76 .72亿港元贷款，刷新了内地房企单笔贷款融资规模的记录。

然而2013年对于龙湖地产来说并非一帆风顺，一直宣称“力保前十”却在上半年的“中国品牌房地产企业销售业绩排名”中跌落至第十二位。面对业内排名的下滑，公司员工开始在集团内部论坛上发帖质疑集团近几年的发展战略，发问为何不像中国其他房企一样进行收购和合作。

针对不同的声音，吴亚军在龙湖内部论坛上发表了一篇近6000字的回帖《坚定战略  假以时日》（福布斯中文网最后附文），分析了近几年龙湖的发展轨迹，解释了不并购、不合作开发的原因。

“饿着肚子赶路的长征红军，头上有飞机炸弹，后面还有追兵”

吴亚军承认公司近期的业绩下滑，但强调这“只是一个暂时现象，而不是一个趋势”，“虽然还会持续一段时间， 但从未来一年看，销售业绩会持续向上攀升。”

她用一个V字型来描述近几年龙湖销售业绩的相对增速轨迹。

“2010年至今，龙湖的销售额持续上升，而这个V的底端应是2012年，因为自2013年上半年，我们开始走出低谷、向上爬升。”

 “2009年上市前后，公司的重点落在长三角。我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为‘地王’（以龙湖的“身板”，死得更快）。我们用擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌，集团迅速实现了2010年销售额的突破。”

按吴亚军的说法，之所以业绩在2012年跌入谷底，除了由于行业总体趋势下滑，龙湖自身也存在一些问题，例如“龙湖自身的发展‘运势’到了这个据点”。而“运势”被吴亚军解释成“战略上小转折”的一个反映。

 “从2008年（销售额）100亿，2009年180亿到2010年330亿。假如（2010年）我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。“

“恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。”

“但试想一下2010年底开盘的××项目，如果我们不是抓住行业最后的热度打了几个大仗，我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样，我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地。”

团队的更迭和公司在地区布局及产业布局上的不平衡，被吴亚军归结为V字产生的客观原因。

“2011年时，龙湖大部分地区的总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。”经过调整，目前龙湖5级以上遗憾离职率在4%-6%左右，满岗率和到到岗速度都在加快。

龙湖地产从一个西南地区名不见经传的小公司，几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创了出来，许多方面仍有软肋。

“2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。”

吴亚军意识到龙湖的“区域聚焦”变成了“区域据点”，加大城市布局是她2011年需要做的。但在拓宽新城市布局、买新地开新盘时，新进城市和新团队的落地过程出现了一定的效率损失。再加之之前推出郊区高层时，市场已经遇冷，无疑加重了龙湖当时的紧张局势。

吴亚军形容处于V字底部时的龙湖好比“饿着肚子赶路的长征红军，头上有飞机炸弹，后面还有追兵”。

在吴亚军看来，龙湖已经度过了这个大的切换的最困难时期，虽然还要三四年来完成城市布局，十五年来完成商业布局，但龙湖光明的前途和未来的路径，她已了然于胸了。

为何不收购绿城项目或股权？为何不合作开发？

这两个问题是外界和龙湖内部对吴亚军质疑最多的地方。

龙湖地产是国内房企中少有的从不进行收购的一类，并不是吴亚军没有遇到这样的机会，而是她觉得龙湖资源有限，应该专注自己的战略——“扩纵深，近城区，控规模，持商业”。

2011年底至2012年间，龙湖拥有许多透支机会，包括从政府手里买地，收购别的公司项目，通过增发或从二级市场上买被过分低估的房地产公司股权。

但吴亚军相信从政府手里买地才是首选，“既干净又简单”，而收购项目买地有一些或有风险，尤其是部分收购股权，两家公司意见不一或因地价恢复后卖方心态问题，容易在交割时产生麻烦。

出于此考虑，吴亚军去年从政府手里买入890万平方米的土地，溢价率仅为8%。比大部分竞争对手早三个月出手，待土地市场热度上来后选择停手，业内都说这一仗吴亚军打得漂亮。

吴亚军并不否认，收购对她来说同样具有很大吸引力。

“2011年底一些公司股权很便宜，对我们的确很诱惑，这其中不仅仅有让我们尊敬的绿城公司的股权。邵总和韦总还针对欧洲第二大的商业地产公司作过研究和模拟测算，的确这些机会都‘让人流口水’。但我们的资源有限，我们必须专注于自身的战略，所以公司高层对这些‘诱惑’保持了克制。”

是否与其他公司合作，“与所谓‘狭隘’和‘宽容’的心态无关”。吴亚军“不排除与条件吻合的基金合作，以前有成功案例，现在也有备选伙伴，但并不以此为战略”。

她认为，龙湖的财务资源稀缺、人才资源不宽裕，合作并不是适合龙湖现发展阶段和投资现状的合适战略；通常是“人多”但“钱不够”、同时又希望快速做大的公司采取合作方式。

吴亚军不喜欢用“投资量”来实现公司盈利的增长。她为自己制定了一个近几年的目标：延长帐期，同时降低融资成本。近日公布的利用融资来提前偿还2016年债务的做法便是其中的一步棋。

风物长宜放眼量。吴亚军相信两三年后再看龙湖的发展曲线会是一个“漂亮的空中转体720度加上直体前滚翻，只是入水时水花有点大。”

 吴亚军在公司内部论坛的回帖 附录如下：

关于龙湖近期战略的思考

作者：吴亚军

公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间， 但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。

从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年开始，走出低谷开始爬升。这个“V”，除去行业趋势原因，龙湖自身存在三个问题。一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点，二是客观原因使然，三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。

讲讲龙湖的“运势”（其实就是战略小转折的一个反映）。2009年上市前后的重点落于长三角。我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”（以龙湖的“身板”来看死得更快），用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突破。从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿（假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿），2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。

试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青目的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。

若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加上直体前滚翻”的高台跳水（只是入水时花有点大）。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。

两个客观原因

客观原因一：团队的更迭

我们2011年将三员优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。田此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。而且这个问题目前基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%-6%左右，满岗率和到到岗速度都在加快。

客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡

龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的“区域聚焦”已变成“区域据点”了。2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积逼冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。

另外，2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已逼上市场变冷了，我们还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价（假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100-150亿销售额）。

龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利。

目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。

三个有待改进的技战术问题

技战术一：是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。

1、2011年上半年，行业自中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进人下行周期，我们是在北京、长三角五月开始有冷感。

2、我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动，这里有我的一个判断失误：我认为2011年5-7月会显示出实体经济困难，地方债务压力大，九月份中央货币政策会适当放松，房地产会缓过一口气。若这样，我们手里有钱，不大面积降价会更平稳一些。但是，这个过程比我预想的晚了四个月。此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降，降多少，而地区公司又在期待集团的指令。所以说，是我，是集团的错误判断和当断不断导致了错失战机。

3、在十一月“艳收华东”开始，由于时间仓促，无法一盘一盘一套一套看价格，只能用“动员式”的方法打大仗，一步降到位，对公司的品牌和毛利伤害非常大。

4、在2012年四月份后，市场已开始回暖，但此时我们的“感觉”还在冰窟之中，此时应小步微涨来激活市场欲望。而我们直到七八月份，还有期望进一步降价的盘，直到十月，公司才坐下来讲毛利。其实我们随时应一只眼盯去化，一只眼盯毛利，上半夜热中担心冷，下半夜冷中预见热，所谓“进弯道先减速，自弯道先加速”。

技战术二：我们的集权分权应开始微调。

过去八年集团走过了一个“波浪式前进，螺旋式上升”的过程，2005 -2007年为组建期。主要是“理清职责，划出路径，搭建架构，空降为主”，这时集团只是招聘人，梳流程，建系统，但基本不给权，集团全靠影响力工作。伴随集团在业务上对地区的支持和干预增多，副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。

从2013开始，集团认识到：在新的历史阶段应“强地区，精集团”，所以我们对地区公司的关键岗位追求“满岗率”，做大地区人才基数，配强PMO团队。把许多责权利落到地区公司，鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”，人才也更多派到地区公司。取消集团的一些阶段性指标，如取消集团营销月度指标，减少营销集权。一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标，不是奖罚指标，且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。懂一线的意见更多变成对集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。

技战术三：在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。

我们已开始成立全集团的“客户研究体系”，在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位。

回答四个问题

(1)有人质疑2011年为何不像融创或九龙仓一样收购绿城项目或股权？是否错失发展良机？

公司在2011年底至2012年9月前有许多透支机会。1、从政府手里买地。2、收购别的公司项目。3、通过增发或从二级市场上买被过分低估的房地产公司股权。

我们认为从政府手里买地既干净又简单，而收购项目买地有一些“或有风险”，尤其是部分收购股权，两家公司意见不一或因地价恢复后卖方心态问题在交割时产生风险。所以公司在去年大量从政府手里买入890万平方米的土地，溢价率仅8%，比大部分竞争对手早三个月动手，待土地市场热度上来后，我们就停手了。这一仗打得非常漂亮。

2011年底一些公司股权很便宜，对我们的确很有“诱惑”，这其中不仅仅有让我们尊敬的绿城公司的股权。邵总和韦总还针对欧洲第二大的商业地产公司作过研究和模拟测算，的确这些机会都“让人流口水”，但我们的资源有限，我们必须专注于自身的战略，即“扩纵深、近城区以及增持商业”，所以公司高层对这些“诱惑”保持了克制，我认为有战略纪律而不是“机会导向”的领导层最值得尊敬和信任。

(2)有人质疑为什么不与基金或其他公司合作？

万科和融创等公司过去几年里大量与人合作，迅速做大公司规模，也有中海、华润等公司保持独立开发，除非是拍地时为减少竞争才与人合作。龙湖不排除与条件吻合的基金合作，以前也有成功案例，现在也有备选伙伴，但不以此为战略。因为这种情况通常是“人多”但“钱不够”又希望快速做大规模的公司的战略选择。而龙湖的财务资源稀缺，其实人才资源也不是十分宽裕，所以我们只是做适合自己发展阶转和投资现状的战略选择，与所谓“狭隘”和“宽容”的心态无关。

(3)别的公司用信托等“贵”的钱，为什么龙湖不用，更清高吗？是否刻板了点？

龙湖进人房地产开始不久，就研究了国外以及香港的许多房地产公司的死法，其中很重要的一条就是敢用“贵”的钱。这“贵”的钱是债权人的风险兑价。没有财务纪律就没有财务健康，没有财务健康，迟早走向死亡之路。房地产是个高杠杆的行业，但过度借贷和承担过高的利息，一定会让企业“背着棉花包下水——越背越沉”，所以我们当时就定了一个规矩：借钱，但不借“贵”的钱（这也暗含了对借款量的限制，你的负债率上来了，利息自然会涨上来）。我们的另一个目标是增持商业物业，但新开业的商业物业yield/cost大约在6%-9%左右。所以你的财务成本过高，商业物业虽持有多，但公司很难赚钱。

近年，龙湖为自己定了一个目标：延长帐期同时降低融资成本。为自己定下了财务纪律和投资的上限，绝不去简单用“投资量”来实现公司盈利的增长。这肯定会让大家投不痛快、花不痛快。有人质疑：一些公司可承担100%以上的负债率，我们为啥只敢上限放到75%，许多人以为财务部一帮管钱的人只为自己部门着想，只想报表好看。其实，他们只是为我们守球门的，我们自己要管好自己，不让球门前频发“紧急状态”才对！

(4)启动会是个形式，有开的必要吗？

行业内都在学龙湖首创的启动会，甚至不惜用“间谍手段”，但我们自己却并未足够重视珍惜这一工具的价值。

启动会不是“形式”，启动会若成了“形式”，说明更要开，且要好好开。启动会不是一个会，而是一系列的会。地区公司是开好会的责任人，在地区公司层面不只是开一次会，要开多次，要在地区公司层面实现项目定位、交付标准、关键细节、关键指标、关键路线、关键资源以及项目全过程的联动、匹配以及完整推演。

地区公司启动会是PMO团队和项目团队达成共识的过程和交底的过程。启动会在集团来过一次会，是让集团的相关专业把一次关，是集团和地区公司在项目层面达成共识的过程。

启动会不是做PPT，不是说一套将来做一套，不是集团在显示权利。论坛上有这些模糊的认识，说明启动会在公司还开得不好。培训宣贯工作远远不够。

风物长宜放眼量

十八年前，1995，我们说要做房地产，公司里没一个人懂，公司外没一个人信。那时一些“聪明”的人不看好，另择“高枝”，曹筱玲、张薇、冯驰这几个“傻”的留下来了。那时我们捧着钱找人买地，别人不信我们，不接待我们。

十二年前，2001年，重庆北城天街项目开工，在业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的，有一个网名叫“乱拳打死老师博”的人在网上连发数篇长文，其中一篇《北城天街，龙湖的定时炸弹》在公司引起震动。

十年前，2003年，龙湖还是排在重庆地处行业“老三”位置，被许多人斥为“赚钱不如华宇，新锐不如金科，布局不如协信。”有人质疑：龙湖死守江北，一会儿做别墅，一会儿做商业，不知其意欲何为？战略不清晰。

八年前，2005年，我们进京时还在一套住宅中办公，驾驶员熊延明嘀咕“这莫非是个‘皮包公司’？”担心自己干不长。

七年前，2006年，邵明晓把“五年后北京公司销售过60亿”写成公司目标公开宣示时，几乎所有的人嘲笑这是“吹牛皮”。

五年前，2008年，许多人都认为龙湖要破产了，重庆“后工”项目要退地，龙湖要被XX公司收购了……

我们一直在被质疑，但又一直用坚定的脚步以及真实的业绩在回答着这些质疑。

此次，我们做了“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。相信五年十年后再来看答案，也不会例外。

（谨写此文，为我们五年，十年后的回忆立即存照。）

 （来源：福布斯中文网 房旭）