据《中国商报·超市周刊》报道，在经济形势、行业发展阶段以及消费习惯等多重因素影响下，超市之间的竞争开始在经营模式、行业规模、消费趋势把控等方面展开。

当前超市行业在相对完全竞争的市场中，全国连锁和区域寡头企业之间，内外资之间，地方企业之间，经过模仿、相互学习、兼并整合等阶段，其在规模、经营力等方面已经具备一决高下的能力，超市行业面临着新一轮洗牌的局面。

发展中调整

国内超市业在历经不同的发展阶段后，如今已步入策略调整期。

“国内超市行业发展到现在，其发展和演进可分为四个阶段。”原乐购CEO、上海通略零售业顾问公司董事长沈建国告诉记者。

沈建国认为，从1995年到2002年为国内超市业的探索期，在这一时期内，外资企业在潜水发展，而内资开始学习外资模式，进行未作抵御式的发展。

之后从2002年到2006年这几年的时间内，是超市业的快速成长期。外资超市开始迈入跨城市、跨区域的发展，而内资超市开始作防御式的整并，并得到政府策略性的支持，采取保护式的地域发展策略。

“第三个阶段是超市业的竞争性发展期。”沈建国认为，从2007年到2010年，各个外资体系以追求数量为目标的开店策略，开始沉入三四五级城市发展，市场也开始形成寡占式的超市市场结构；而内资超市开始奋起直追，上市内资企业利用拥有的资金优势，采取跳跃式发展，并开始进行多业态、全面立体式的发展，大规模级别的内资集团开始形成。如华润、世纪联华、步步高等。

从2011年开始，由于行业竞争加剧、经营成本大幅上升等因素，超市业进入第四个阶段——策略调整期。在经济形势、行业发展阶段以及消费习惯等多重因素影响下，超市之间的竞争开始在经营模式、行业规模、消费趋势等方面展开。

不过，超市业在我国仍有很大的提升空间。中银国际发布的一份超市业的研究报告显示，美国在2000年以后，超市业态在零售总额的占比维持在13%左右，而我国目前快速消费品连锁百强企业在2011年的销售额达到7706亿，占社会消费品零售总额的4.19%，观照美国的超市业发展情况，超市行业在我国未来仍有很大的发展空间。

另外从从人均GDP情况来看，上述研究报告也显示，目前我国的消费与美国上世纪60年代后期和70年代初期的水平相似，处于美国60-70年代的消费阶段，这一时期消费者主要的追求是低价和高品质的商品，市场发育水平也决定了我国超市行业的发展阶段。

内外资超市互有攻防

国内超市行业的演进和变化，很大程度上反映到内外资超市之间的力量角逐和策略调整。

“现在国内商业已经有了大幅提高，与外资的距离越来越小。”WOWO中国董事长兼总经理汤耀华在接受本报记者专访时表示，中国的零售业可以说已经走在世界的前列，目前最流行的商业业态，在中国都能体现出来。

汤耀华向记者表示，“外资已没有那么多的神秘，国内的商业经过这么多年的洗礼，比如胖东来的精品店，其设计风格和经营理念，和一线城市的精品超市很接近了。”

从2011年开始，外资超市企业除大润发外，欧美体系外资连锁超市深受三四级城市发展模式困境之苦，开始关店，延迟展店速度，缩小开店规模。沈建国认为，加上物价通胀，影响了新店成功率，外资超市企业也大幅提高开店标准，整并区域组织，以达到减少费用的目标。

而内资超市采取更快速、更大规模的中国式模式发展，开始脱离“仿外资式”的发展策略，在沈建国看来，大有追上外资之势头。比如大规模投资各级城市，组建各级规模购物中心，组建“超市＋百货公司”、“超市＋购物中心”的模式，或大幅开展便利店、高端超市，进行错位式发展。

虽然内资超市生存力大增，外资在投资规模，以及在地化模式与供应链的努力方面还没有创造出有说服力的成功案例，但外资企业在某些方面的经营优势，内资超市至今无法望其项背。

沈建国认为，日本式的熟食、肉类以及生鲜运营技术大幅超过国内零售业者水平，内资超市几乎是连“复制”都难，只能在其他方面与其错位经营。

以大卖场业态为例，汤耀华也向记者表示，“目前中国是世界上大卖场品牌最多的国家，国内对大卖场外资品牌毫无抗力。”

除了大卖场业态，沈建国认为，要仿造美国式的策略，能够快速成长的是所谓的Grocery Store。据沈建国介绍，Grocery Store经营面积7000多平方米，以“服务性的百货商品族群（缩小）＋大生鲜＋食品干货＋药店”的组合模式发展。例如最大的Walgreen，开到6700家，Safeway开到1700家，年营业额高达440亿美元，足供国内零售业参考。

“超市业将来的竞争，取决于对超市体系的策略理解。”沈建国表示。

全面对决开始

超市行业的演进，现在已经到了“模式特色对决”、“经营力对决”、“规模对决”和“趋势脉动对决”的时代。

“由于电商、高端超市崛起以及商品类群杀手等侵蚀业绩，逼迫超市业态模式进行主动或被动的转变，模式创新已是迫在眉睫。”沈建国表示，在经营模式竞争上，存在着“外资标准化策略和内资在地化与商业元素组合化”对决的局面，以及外资标准超50％的food business与未来或日式超市70％以上food business的对决。

人力、租金的上涨，给超市带来的费用率超过营业额的2％，外部成本的高涨，造成超市行业的危机，而这对超市企业的经营力是一个很大的考验，也是今后超市业对决的一个方面。

超市企业如何增加效益来弥补这2％的成本，沈建国认为，惟一的答案就是：实行“增加销售毛利率，提高效率、降低费用率”的组合拳模式。比如优化商品族群，增加高毛利商品，增加熟食、即食商品，以及进口商品和有机商品，尤其是拉高自有商品的销售，才是根本之道。

另外，虽然全国大系统与区域领导体系的地方性对决还没有分出胜负，还没有体系能够掌握全国优势与地方优势，但沈建国认为，超市业今后的竞争会体现在“规模对决”上。

“经济规模是开发自有商品重要的前提元素，也严重影响到全国品牌供应商的采购条件巨大差异，大规模体系具备网络策略联盟伙伴的优势，采购规模是价格差异的基础元素。”沈建国表示。

而“趋势脉动对决”上，体现在对消费趋势的把握上。

高端超市的出现，造就了超市转型发展的一个出路，随着国民所得GDP的增长，无法开创出这样业态的大体系将损失成长点。沈建国表示，“商品类群的动态加减法，也是超市业者挑战的关键。谁掌握消费者的消费趋势，谁能够以创新来刺激增长消费，谁就是赢家。”