【地产中国网·高端访谈】房地产涉足电商并不新鲜,万达传出消息欲整合旗下五大主营业务打包上线,将电子商务作为万达团体旗下第六大主营业务,包括之前绿城也涉足电子商务,搭建建材服务平台,在电子商务逐渐兴起的当下,一些被抢尽风头的商业大佬,不甘落后,纷纷出招应对。

那么,对于涉足商业地产较早的阳光新业来说,将如何应对电商带来的冲击?为此,2013年8月21日,地产中国网专访了阳光新业副总裁吴尧。

线上线下融合 主打集成店

地产中国网:吴总:您好!首先,感谢您出席7月4日由中国房协商业地产专业委员会、地产中国网联合主办的“首届中国商业地产新趋势论坛”,您在现场的见解让我们受益匪浅,但由于时间所限,关于商业地产的话题有许多还未能深入展开,我们希望为您做一个面对面的视频专访,就您的实践、阳光新业的发展与网友进行分享,也希望在地产中国网下次商业论坛中能再次邀请您出席并演讲。

吴尧:好,谢谢。

地产中国网:电商对实体商业带来了很大影响,有万达、宝龙介入这个领域,我们看到阳光新业也在网上招聘电商研究经理,是否也考虑进军电商?从集团的角度来看,阳光新业的电商会有什么不同和目标?

吴尧:阳光新业原来主要是专注于商业地产的开发,主要做一线二线城市大型、中型、生活型的这种购物中心,目前来讲的话我们阳光新业已经在全国有27个购物中心。去年到今年这段时间,由于受电商的影响,大家也看到了,购物中心一些同质化品牌的同比增长率是急剧下降的。在这种情况下,我们也做了一些分析和应对的研究。我们认为从电商角度来讲,会带来两种业态的分化。一种就是有一些地产公司可能会转型,或者是再分出一支来做线上购物中心。线上购物中心是完全面对着一个新的市场进行运作的,所以和线下的购物中心可能是有互动,但是是完全面对不同的目标市场,这是一类投资的一种变化。

第二类应对政策就是我们阳光新业正在尝试的,更多的侧重于从CM的角度,通过客户关系的角度用一些方式来帮我们购物中心的整个经营的绩效能够有一个比较大的提升。也就是说通过一些线上的活动促销活动和线下的实体店活动、促销,包括我们实体店的一些特色的运营来相促进、相融合,这种线上线下的融合是我们下一步工作的重点。

地产中国网:从集团角度来看,在电商领域有一个什么样的目标,或者说与宝龙、万达等电商有什么不同?

吴尧:我们目前的专注点还是提升我们现有存量资产的运营能力,会从两个角度去做提升。第一个是业态的调整。现在来讲,很多一线的地产公司都已经做了调整,比如说增加一些体验性的业态、增加一些主题性的业态、增加更多的细分性的业态,所以这些新业态的尝试,是我们公司下一步的重点。也就是说我们要把现在的购物中心增加更多的体验性、更多的时尚感、更多的这种新鲜的业态。新型业态的引入包括我们现在正在做的集成店等等。

第二个方面来讲的话,我觉得应该是怎么融合和线上的消费群产生良性的互动,这个互动目前来讲,我们做了很多的投入和准备,来和线上的消费者能够形成一个良性的互动,增加消费者对线下实体店的体验,通过各种目标消费群的各种活动各种方式的引流增加我线下实体店和我线上消费者之间的互动,这个互动增加完同时来讲的话,使我整个线上购物中心能够更加良性的运转,使整个购物中心资产质量能够有一个提升,我觉得是两个渠道,一个是业态的调整,一个是通过线上的引流来增加我们购物中心的客流。

重点布局大型综合体及社区商业

地产中国网:电子商务等线上消费由于前端成本优势明显,增量空间仍然很大。但囿于物流短板,电子商务无法完成所有的购物体验。那么,阳光新业如果进军电商,如何处理好这个矛盾?未来电商对实体商业有什么冲击?您能否举一些具体的例子?

吴尧:就目前来看,我们应该理解为这是两个差异化的市场。我的看法是这样的,线上线下是两种生态。这两种生态的对运营者业态的要求是不一样的,两种生态环境下对经营的模式的要求,或者是经营的特质的要求是不同的。也就是说两种经营生态下商业模式是需要有所差异化的。那在线上来讲的话会缺乏体验性,但是线上的体验性和线下之间的互动现在有很多种做法。

举个例子,可以在线上做一些促销,然后吸引消费者,消费者因为有了这个讯息,因为线上的讯息可达性是最快的,而且成本是最低的,有这些讯息了以后消费者会到线下来体验。那个体验是指一些比较特殊的商品,比如说鞋子和衣服,消费者在线上体验的同时会选择一些合适的物品会产生两种情况。

第一种情况是消费者可以用手机支付的方式,也可以用线上确认支付的方式,这样能实现他的一个比较优惠的购买,那这个购买对线上和线下来讲它是一个互动的体验。

第二来讲,会产生相关购买。一个顾客在商场里面产生一笔购买或者是在试衣服或者试鞋子过程当中会产生相关的购买,比如说他会买服饰,会有一些餐饮的需求,会喝一杯咖啡等等,这些相关的购买就是所谓的线上线下互动的一个最重要的方式,所以这两个之间互相生态上有重叠的,也是互相有依赖性的。

但是如果通过物流降低成本,通过运营效率的提高,能够大规模产生市场受规模的产品来讲的话,线上的优势可能会更强。比如说目前大家看到的京东等等,它大规模促销的时候,成本优势会非常强。第二类产品就是有高毛利的产品,在线上也会非常有生存空间,就是对线上来讲它适合你创立新兴的品牌,这个品牌在线上如果足够有个性和时尚感的话,它在线上成功的成本要远远低于在线下成功的成本,所以从这个角度来讲线上这两类生态是非常适合成长的。那么对线下来讲,体验性和线上之间在一定程度上是一种互补性,所以这两类发展方向都是有很大的成长空间的。

地产中国网:从商业地产角度来讲,比如说我给你举个例子,在青岛李沧宝龙、万达,还有当地的开发商做的综合体,竞争非常厉害,比如,万达广场开业后,宝龙的客流量被带走了好多,其实这是商业地产内部的竞争,还有来自外围电商冲击,那么,这种冲击具体表现在什么地方?您能否举一些具体的例子?

吴尧:电商对实体商业的冲击目前来看主要集中在两大行业,第一大行业就是大家所理解的服饰这行业。我觉得从短期的数据来看可能是有两个原因,第一个原因是这类服饰行业过度扩张,这种扩张是增加了开店的数量。在统一区域表现为竞争的关系,这是采取了一个效率比较低的扩张。

还有一个扩张就是在线上也做了一些扩张,这会替代线下的消费,所以这是一个非常正常的一个现象。也是消费结构在转型或者是在商业模式转型过程中相当正常的一个现象。从短期的数据反映线下的服饰类产品的销售额跟去年同比下降得比较剧烈,我觉得这是转型过程中很正常的数据表现,我觉得这是无可厚非的。

第二是业态的变化。那些由于早期中国物流成本被渠道影响造成了一些相对高价的产品,这类产品可能遍布于某些超市,遍布于一些大卖场,遍布于便利店等等,这类产品某种意义上来讲更多的是生活必需品,这类生活必需品随着电商的通过大规模运营物流建设降低了它的流通效率。在降低交易成本的情况下,电商的规模化优势越来越明显,这类产品对线下的冲击是非常大的,所以你看到很多大型的购物中心或者是品类齐全的购物中心其实销售的影响会相对比较大,这类和电商之间是有同质化竞争的,所以这类产品是目前受到统计比较大的业态。

但是一类比较有个性化的,比如说有便利服务特质的,包括便利店、特色店,我想这类实体店将来发展空间还是巨大的。因为便利服务和线上这种即时送达的要求还是有一定的差距的,线上的即时送达还是需要一些成本和时间上的一些障碍的,所以我认为将来业态的分化还是会越来越明显,这些分化也是为了满足消费者更多消费需求。

地产中国网:目前,业内有种普遍观点认为,未来在电商的冲击下,会存活的购物中心有两种,一种是大型体验式综合体,另一种是社区商业。那么,阳光新业会重点发展哪一类?

吴尧:这两个业态对我们来讲,都有所涉猎。一个好的商业一定是要更贴近本地需求,更加地专注于更专业的业态组合才能使物业的价值能够发挥到最高,所以对阳光新业来讲,这两个物业都是阳光新业将来要重点去发展的。因为这两个物业将来在更加独特性的定位的前提下都有很大的提升空间,这是我认为下一步阳光新业会重点发展这两个,只是说我在商品定位产品定位包括业态定位要更加专注于它的独特性。

增加体验型服务 引进新型业态

地产中国网:万达商业开始“去服饰化”,实际上,电商对此类实体店冲击很大,但阳光新业在去年也全面打通上下游产业链,其中就包含大力引进国外服饰品牌、甚至自己参与经营,这个是否不符合目前趋势?怎么才能做到有盈利?

吴尧:这是两个问题,第一个问题如果从万达来讲,去服饰化其实是提高整个购物中心的绩效。目前服饰的绩效在下降,这也是电商冲击下过去我们传统的做法,传统的购物中心模式是有冲突的。过去传统购物中心的模式是通过主力店带动一些中小品牌的服装来产生高的租金回报,这是过去商业地产的盈利模式。

那现在来讲,在新的这种消费结构分化情况下,现在更多的购物中心需要增加体验服务的内容,包括一些新兴的业态的进入,更多的品类丰富度更高的一些业态的进入。从这个角度来讲的话,我觉得购物中心的这种内部的业态的调整是非常正常的,从阳光新业角度来讲,我们也尝试过引进一些服饰业态,也做了一些服饰业态的尝试,但是我们重点还是在做一些体验性业态。

比如说我们今年重点做了国家地理这个品牌,这也是体验性的业态。这些业态对购物中心的人流,包括对购物中心的品质,包括对消费者的体验还是有好的帮助的,所以这个业态还是我们引进的重点,而不是服装服饰类的业态。同时我们也还是会做一些丰富度更高的业态,比如说集成店,这也是想给消费者营造更好的体验空间。

地产中国网:您刚才说这种体验消费是不是比那种服饰店的盈利水平要高得多呢?

吴尧:这种所谓生活方式类设计感的这些产品是符合目前中国社会进入7000美元人均GDP的阶段,对生活品质发展的这种需求,能满足在新的经济形式下消费层的要求下,我们这类产品是非常有生命力的。同时,就像您所理解的,这些产品的毛利相对也会比较高,但是这里面的运营成本也会相对比较高。因为你要形成足够多的品类丰富度的组合,这和过去对购物中心运营商或者零售的运营商来讲的话,会提出更多技术上的要求或者说管理上的要求,如果能够达到这种技术和管理的要求的话,那这样一定是有很好的盈利空间的。

地产中国网:现在也有观点认为,购物中心在引进品牌时,觉得好的品牌比较少,就那么几种。那么,阳光新业在发展过程中如何解决这些短版呢?

吴尧:引进品牌和创造品牌其实是相辅相成的。这里面有两个问题,第一个问题就是国内对集成店这样的品牌其实目前相对来说应该是个稀缺行业,或者是个蓝海。那在国外来讲的话,很多的品牌是通过集成店去实现自己的销售或者是成长壮大自己的品牌知名度。比如很多手工艺的品牌,包括很多的很精致的中小品牌,这些品牌更多的倾向于在国外以来某一类的集成店作为他最终的销售渠道,而在中国,目前这个市场是刚刚起步。

第二,中国目前有很多的中小零售商也进入了品牌创造的时代,这些品牌会慢慢的涌现出来。将来对购物中心运营商来讲,有两种选择新品牌的渠道,第一类可能是集成店这种方式,更考虑品牌丰富度,通过国外的产品等等然后上消费者能够即时享受到最好的产品,能够体验到最好的服务;第二类就是会有更多的创业者,更多的中小品牌会层出不穷,会在更多的个性化产品的提供上做出自己独特的服务方式。

地产中国网:电商与线下实体店的联动,您觉得哪家做的比较领先?通过您的研究与大家分享下?

吴尧:我觉得目前来讲做得比较好的还是一些零售商,一些做单一品类的服装零售商;第二个可能是一些餐饮做得也是非常好的。举个例子,很多的线上线下活动的商业模式,比如说餐饮、比如说会所、比如说某些服装品牌,会采取更多的通过线上引流的方式来做客户的积累,会在线上也有网上的商店等等,这些条件具备的同时,会通过一些自媒体,和目标顾客通过线下活动方式做最直接的对接,也就是说过去和客户对接的方式可能是你直接通过一些公众媒体,那现在更多的会通过目标客户集中度更高的一些小型的自媒体。

举个例子,比如说有两万个粉丝那种小型的自媒体,可能他凝聚目标客户的集中度非常高,比如说一些餐饮服装和小型的自媒体结合做一些线下活动的话那他的转化率就会非常高。第二成本也会非常低,所以这类沟通方式其实是目前很多做线上线下融合的最主要的途径。我认为这个途径是将来非常有发展空间的,因为第一有效度高,第二成本足够低。

地产中国网:体验店将是商业的主流,也更具发展空间,您是否也这么认为? 

吴尧:我认为应该从两个角度来看。从传统角度看的话做线上店一定是跟线下店是一个互动关系,也就是说线下店是线上的实体店的体验店,我认为这是做线上体验店是必须有的。现在很多的国际大牌在线上都有体验店,这是一个正常的趋势。

第二个,就像您说的,线下体验店是不是对线上的大部分的零售品牌会有吸引力,或者说也是将来的一个发展趋势。我认为对大部分线上品牌来讲,开线下实体店是必须的,只不过会有在数量上的控制,在区域上的控制,在一些销售策略上的控制。线下体验店更多的是侧重于活动和品牌推广,对于线上的客户需要一个线下的交流空间。线上的客户在线下需要交流空间就产生了实体店体验的要求,所以这个实体店更多的可能是体验空间而不是一个销售的空间。这方面来讲的话,这个空间可能会做得相当的有艺术气息,相当的有个性化,设计感会非常强,而不是传统意义上所理解的一个卖场。这可能是将来体验店一个发展趋势,对购物中心这类体验店吸引人流起到的作用是非常大的,这个体验店也是我们希望能够合作的业态。

地产中国网:您刚才说了,阳光新业在全国已经有了27个商场了,那体验店将会怎么布局?

吴尧:其实是有两类布局模式,其实有一类线上的品牌是全国性的品牌,这类全国性的品牌我们也希望跟他们合作。比如一些游戏的品牌,可能在线上也需要一些体验店,那我们北京的店可能更适合做线下体验店;还有一些线上的品牌更多的是本地化服务,比如说一些本地的婴儿教育品牌,可能在区域性的服务比较强。这些品牌虽然在线上提供营销或者是提供教育内容服务等等,但是一定需要线下的空间和这些学生和这些服务对象交流,包括提供一些培训等等,那可能会更侧重于本地化服务,需要就近提供服务。

三四线城市对电商的依赖度高于一二线城市

地产中国网:王健林与马云曾就电商未来占比立下亿元赌约,您更倾向于谁的观点?

吴尧:我觉得应该是这样,从零售商的角度来讲,王健林应该涉足零售更多一些,如果王健林能够用零售商的思维去做他整个电商的运营和创新的话,在长期来看我觉得他能够走得比马云远。

地产中国网:红星美凯龙的车建新也参与到这个打赌当中,他说要在全国布局100个购物中心,这是否能够实现?

吴尧:如果从实体店的操作规定一个数量来讲的话,在目前的宏观环境下,或者说在目前的这种政策背景下,其实是需要去深刻考虑的。从营业额或者市场份额的扩张来讲,如果这个公司有一群很创造力的卖手的话,经销能够很好的控制,从长远来讲他一定走得最远。从平台的角度来看,其实可以存在的公司真的是越来越小了,因为市场的集中度会越来越高。那反过来讲,更多创造价值空间的能力应该体现在你将来在对商品的选择能力上,而对商品的选择上可以体现出对消费市场创造性的控制能力上,而这种能力的培养远远要高于你传统的这种招租模式的线上扩张。

地产中国网:我们知道,阳光新业的商业项目遍布在一二三线等城市,在应对电商的冲击方面,一线城市和二三线城市、甚至是四五线城市的商业运营创新的差异在哪里?另外,阳光新业也开拓轻资产模式,这个对于应对电商或与电商的融合有什么便利之处?

吴尧:目前根据一些数据来看,三四线城市其实对电商的依赖度高于一二线城市,也就是说可支配收入在电商的消费比例上,三四线城市指数比例要高于一二线城市。造成这个原因可能是跟物流和运营效率是有关系的,很多一二线城市的产品由于物流成本高的关系等等,包括三四线城市商业地产发展相对滞后等等这些关系,产品的可达性会差一点。

对一二线城市的商业地产的做法,我们目前的侧重重点也是做一些更多体验性的这种商业业态;那对三四线城市来讲的话,可能会把比较成熟的商业模式复制到三四线城市。但是这里面要注意一点,要规避两个风险,第一个风险要规避他线上已经非常成熟的消费业态,如果三四线城市已经非常成熟的消费业态的话,就是复制我们成熟商业模式的时候是要把这些业态做一些调整。

第二个是要增加三四线城市更高的本地化的好的品牌,这些好的品牌如果在我们购物中心能够有一个好的发展其实对消费升级是有帮助的。可能也会把这些品牌可以往一线和二线城市去引,使这个购物中心更多产品丰富度,我想这个应该是非常有利的调整。

轻资产模式是以少量资本介入来获得项目长期运营的收益的分享,这是轻资产模式的精髓。从我们的角度来看,把线上客户关系分析这一类技术运营在我们所轻资产管理的那些商业物业上,这样将会产生一些规模效益。同时也能提升我们轻资产管理那些项目的运营的水平。这种线上线下融合这种技术的应用在我们的购物中心应该是一个普遍化的现象,同时在轻资产项目的话可能他的回报会更高。

地产中国网:目前,万达、宝龙地产已经开始介入电商,那么,阳光新业具体在哪些项目上做了实践?效果如何?未来还会在哪些项目上实践?

吴尧:我们目前做的尝试也是仅仅局限于在线上做一些引流和互动体验,也就是消费者和会员关系这些我们做了初步的尝试。下一步我们希望把和商户之间的联动做得更充分,能够对销售额的提升能够有更多的帮助。这是我们下一步工作的重点,这样从长期来看才能提升我们阳光新业资产价值和它运营的创新能力来给股东提供更好的回报。

地产中国网:那利用这个渠道对我们的营业额有没有一个大的提升呢?

吴尧:可能会通过间接的方式提升,比如说你有一些即时通讯的能力以后,对线下的消费者会产品即时的购买;比如说电影院快开场了,你线下广告推送可能会产生这一场电影票会多卖出几张等等。包括现在一些比较流行的本地化的服务,比如说可能会提供一些APP订座的服务,比如说你在家附近要吃饭,你可以同时通过你的APP去订座,到时候他会用即时的通知你。像这样的服务可能对消费者提升会有帮助,使这个购物中心效率更高,那这类的服务一定会对销售额的提升会有帮助,同时对整个购物中心人流也会提供很好的促进。

第二,我们销售收入的增加可能体现在未来服务性的消费上。比如说购物中心会增加配送的服务,会增加一些客制化的服务,那这类的服务可能在整个购物中心整个占比里面,服务性的收入占比要比现在的情况来讲要高很多。所以服务性的占比要增加的话将来是对购物中心业绩提升会有很大帮助的。

地产中国网:我们看到也有很多的房地产企业已经向一线城市回归了,那我们在购物中心未来拓展的时,阳光新业会在一线城市还是在二三线城市呢? 

吴尧:我觉得还是寻找投资洼地,这个投资洼地也两种理解,一种是从存量市场来看的话,可能大家会理解大部分二三线城市可能存在很多投资的空白,包括很多商业业态更新的一些空白点,所以这是有一些最佳投资的机会,这是目前大家所看到的,所以要增加投资来满足市场需求。

第二,刚才您说的,为什么很多的地产公司回归到一线,是因为看到了一线城市可能存在着一个巨大的消费升级的机会,这可能和刚才说的二三线城市一个存量价值洼地的机会不同,一线城市存在了更高的消费升级的机会,因为消费人口的转型在未来的十年中会是巨大的。研究报告也说了,上层中产,也就是年收入在十万到二十万之间的中产阶级将来在中国一线城市人口占比会从目前的20%到60%左右,所以这个结构性变化会对整个的零售市场会产生深刻的影响。

还有一类比如说二代中产,什么叫二代中产?有很好的教育,父母收入结构存量资产都比较多。二代中产也是生活在一线城市为主,会对消费城市产生更多影响,所以大家看到更多的升级版的,更多的高端购物中心,更多艺术性的购物中心,更多个性化的购物中心或者更大更有规模的购物中心层出不穷,而且引进了更多的独特性的品牌来满足目前一线城市这种消费升级的趋势性的需求。

轻资产模式与电商实现共赢

地产中国网:对于轻资产模式,您能否再具体解读一下?

吴尧:轻资产模式更多的是和一些中小发展商合作,从价值链服务来讲的话,提供了更多的专业服务。这类专业服务在小的地产公司是缺失的。如果去组建这样的服务是不经济的一种操作行为,或者是短期内是无法满足发展需求的。很多公司没有专业的招商、专业的营运,包括一些资产管理,通过我们的对接,就形成了资源互补的过程,从而产生了共鸣。

对阳光新业来讲,在很多方面上也能够全覆盖。比如说资产改造上,有些要牵扯到很专业的设计的配合,那么对中小地产公司,在商业设计和改造的专业配合度上,专业的能力掌握上可能是有缺失的。所以对阳光新业来讲,可以以集团公司的整体服务面貌出现,这样会在高水平的情况下提供这种服务,这是大家所看到的轻资产共赢的模式。

那反过来讲,其实作为我们所谓的电商技术的应用,其实在这种轻资产模式上也体现了规模优势,或者是客户分享的优势。为什么说一个是规模优势呢?其实做电商技术的引用也是有一定成本的,那这个项目如果我用在十个项目上和二十个项目上,对每个项目的分摊是不一样的,所以这样的分摊降低的话对所谓轻资产运营公司来讲,只要有一个很小的分摊成本就能实现他电商技术的应用,这是能够产生共赢合作的。

第二个我电商运营模式的客户,包括我的会员级的客户,这些客户是可以和我所有的轻资产管理项目的合作者分享的,这些客户的分享对将来购物中心价值的提供是非常好的帮助。

地产中国网:阳光新业在做电商中有没有考虑到和淘宝、京东等这样大型的电商机构做一些合作呢?

吴尧:从单的品类来讲是可以合作的,比如说一些服装、小的品品类是可以和电商合作的,这样的话我引进的有些小的品牌,可能也会产生现在目前所流行的多渠道营销的方式,这样可以有实体店做一个营销的渠道。我自己线上的官网或者是电商网站是一个营销渠道,同时来讲京东和淘宝都可以作为选择的,但是要去根据不同品类去分析,哪些更适合你销售的成长。

地产中国网:阳光新业如果从这样项目的合作有可能,因为之前看到的也不是特别多,万达也是自己做电商,现在有没有想过从战略上跟传统的运营商竞争?

吴尧:我觉得目前来讲更多的是这种线上线下联合方式做更好,因为线上的消费者和我的试验商品购物中心之间能有一个很好的模式的话,将来对线上线下融合能够实现共赢的盈利模式,我觉得这种方式是可以的,而且目前我们正在打造这种合作。

地产中国网:电商冲击之后,阳光新业这种体验店、餐饮店整体来讲提升到什么程度了?

吴尧:目前在我们新开的购物中心提升的比例还是比较高的,都超过了40%以上。这个提升其实也要根据社区型市场的变化,比如说小型的市场他可能这个比例就会更高一些,但是有一些就需要根据竞争对手的情况去分析。因为有的社区型服务附近的竞争对手很少,或者说像我们这一类规模的店定价能力的,这类店我们可能要提供更齐全的品类服务。这样的话更能覆盖我整个本地化的消费者的需求,所以可能更多的要按个性化的产品定位做调整,所以不能一概而论。

地产中国网:您提到提升到了40%指的是比如说服饰类的或者是文具类的那种店吗?

吴尧:是这样的,大部分购物中心可能超市就占了30%份额,是这样的,家乐福就占了很大的份额。

地产中国网:所以服饰其实可能也就10%或者是20%那样的?

吴尧:对,得根据情况来做调整。就是你要根据竞争对手的情况做态度,所以作为购物中心运营商他是不断在变。如果旁边有一个新的竞争对手出现,他的业态什么样你可能要跟他做相应的表征,他的体量、规模、和你业态之间的冲击等等,这些是随时做调整的。所以目前来讲每个购物中心我们也是按照当地的业态发展情况我们再做提前的调整。

我们会从两个角度去考虑,第一个租期的长短。由于竞争对手可能会潜在竞争性出现或者是某些将会接近淘汰的边缘,那这个租期我相对就会短一点,这是租期来考虑的,这个租期一定要在你的资产管理内容里面作为重点这样的话你才能把短期利益和长期利益结合好。

第二个就是一定要去寻找更多的更适合当地的新鲜的业态,新的业态一定要去发现,这样的话,好的业态你发现了。引进了购物中心以后通过这种更新的方式你会发现你会更容易分享它的成长收益,因为一些大型的业态它的收益是相对固定的。你要想增加购物中心的收益的话,你一定要是更有前瞻性发现一些非常有创造性意义的新型业态。那这些业态它和你的购物中心是能够同步成长的,这样你能够分享它的成长收益,所以这方面的工作是将来提升资产价值的重点。

地产中国网:那刚才说的现在是达到40%,那在以前这个一般是多少?

吴尧:以前很少,五个楼层,可能也就是一个楼层是餐饮。

地产中国网:商业环境包括城镇化等等这个变化特别快,这几年,像这种做商业的业态调整是不是跟以往来讲调整的周期是不是有变化?

吴尧:对,变化非常快的。

地产中国网:现在多久调整一次?

吴尧:我觉得得根据周边市场的变化,包括竞争对手的变化,包括消费人群的消费结构的变化。这个调整我认为快了一年,或者随时调是另外一个问题。从整体审视这个过程,评估这些购物中心的价值的话,我觉得应该是一年做一次对购物中心的整体评估。评估完了可能是有三种结果,一种结果可能是暂时先不调或者是做一些准备等着明年再开始;也有结果是可能要大调,就是你要增加资本性支出了;第三种可能的结果就是在一些主力店要做一些调整,这样的话来带动整个的购物中心。