不是收入、不是利润、不是营运规模，印力把成长目标从“数一数二”改为“领先领跑”，评判标准竟是服务客户数量。

目前，印力这家聚焦于商业地产的企业，规模仅次于万达，已是行业中第二高。未来三年目标管理面积达到2000万平方米，目前已服务4.2亿客户，但人次增长的目标印力暂无明确的说法。

听上去是个“清新”的目标，此前，地产行业内并无房企提出以服务客户数量为目标。即便是前十强房企销售均价最低、最接地气的碧桂园说起目标来，也是以销售规模和项目论。

印力成为万科系企业已超500天，并购之后，双方项目和团队的融合一直是外界好奇之处。印力高级副总裁付凯从万科地产加入印力刚满一年，在他看来，印力不会万科化。

但变化是实实在在的：印力的成长路径更清晰了、万科的商业地产产品线融进印力体系中再糅合，印力搭建合伙人制度……

万科与印力的关系偏市场化，万科也不会给印力的融资背书，但双方的目标是一致的——引领行业。商业地产的头部力量聚结，无论是站在大万科生态，还是印力自身的发展去解读，都是宗相互成就的生意。至于谁向谁汇报工作，付凯说，“在合伙人制度下，不那么重要。”

万科系印力

付凯在1998年加入万科，历任沈阳万科助理总经理、集团人力资源总监、南京万科总经理、万科深圳区域／北京区域副总经理等职位。2017年3月加入印力，现任印力高级副总裁，职位仅次于印力创始人、董事长、总裁丁力业。

2016年10月，股权交割完成，万科持有印力62.07%权益，商业地产规模骤然提升。2010年，万科在深圳等数个大型城市成立商管公司，正式进军商业地产，收购印力是万科商业地产布局中最关键的一笔。

当时，印力投资的商业地产项目已超60个，管理资产总规模达300亿元。这样一个庞大标的，万科又是明星公司，双方项目和团队的融合一直是外界好奇之处。

第一财经问这位从万科空降的印力二把手，“您是万科特意派过来的吗？”

付凯短暂沉吟后回答，是一拍即合，这也是他自身的选择。“万科原来的商业地产团队约有700人，并购之后，要跟印力团队整合在一起。两个团队的人语言不一样，甚至连财务指标的口径也不一样。而且也需要跟万科区域的地产公司协调，我是比较熟悉的，可以在中间做翻译，我在印力就是扮演这个角色。”

付凯说，不会有把印力万科化的想法。但事实上，印力不可避免刻上万科的烙印，沾染万科的气息。

印力总部的展厅中，有一个隔间专门放置《印力合伙人建设大纲》，那是一本小册子。介绍牌上写：印力合伙人建设大纲承接集团“共识”、“共创”、“共担”、“共享”的理念，我们相信商业地产是一个可持续发展、可为之奋斗终生的行业。

这份大纲的编制主编是丁力业，副主编是付凯和李楚华——印力的副总裁、首席财务官。

付凯表示，“把合伙人制度在印力建立起来是我的肩负使命之一。”

他透露，“万科集团去年对印力没有过多要求，今年才开始要求起来的。目前我们在讨论各个部门组织的重建方案，建立了4个小组，其中一个是丁力业直接带的，不PK只做评判。目前还没有最终结果，但是层级界限被打破、职能的边界会弱化这几点是必然的。”

至于项目，去年9月，印力有了第一个跟投项目，在上海。

在付凯心目中，合伙人制度搭建成功的标志应该是，调整完方案后，有员工的收入能超过丁力业，正如万科有高管／员工收入高于万科集团董事会主席郁亮。“如果真的有，我相信丁力业也会乐见其成。”

第一财经注意到，目前印力的核心管理团队共十位成员，他们均为印力的合伙人。其中，副总裁、上海城市商业公司总经理叶挺和北京城市商业公司总经理张媛均来自万科。

团队融合中，如何选择城市总经理或区域负责人？付凯没有正式回答第一财经，“这个涉及很多历史原因。初始状态不重要，重要的是初始状态之后大家怎么做。目前十个合伙人有淘汰机制，两年一次考核，不及格依然要出局。”

印力目标之变

今年2月，印力发行3亿美元债，发行利率仅为3.8%。这是印力继去年10月份发行CMBS之后，在融资上的又一大动作。

付凯表示，这笔资金将主要用作收购凯德20个购物中心的资金。

1月5日上午，印力宣布，联合万科、TRIWATER基金，以83.65亿人民币联合收购凯德在中国国内的20家购物中心项目公司的100%股权及所有的负债，交易涉及的20家购物中心总建筑面积约为95万平方米。丁力业此前接受媒体采访时曾透露，收购三方出资各三分之一。

第一财经了解到，目前这宗交易尚未完成，约在今年6月方能交割。这20个购物中心将全部交由印力运营管理，计划按照“印象”系列的品牌定位及标准进行改造。

这个资产包中，除北京、佛山、东莞、成都和重庆少数几个项目外，多数位于三四线城市。交易的起点是，凯德收缩战线，聚焦到一二线等核心城市。而印力尚在扩充规模进程之中，自信有提升这些资产的能力。

凯德、印力，一出一进，代表的是资本对资产优化和加速成长的不同策略。付凯称，一旦印力能把三四线城市的商业项目改造成功，带来的将是示范性意义。

尽管如此，付凯还是对三四线城市项目保持谨慎，“除非又有一个资产包中包含三四线城市项目，否则不会特意收购单个项目。”

“现在每天都有人找印力求收购，可挑的项目不少。我们考虑搭建两个基金，一个是收购境内资产，另一个投向新零售。” 至于考虑收购的顺序，首先是行业标杆潜质项目；其次是能与万科地产业务产生协同性的项目；最后才是财务指标很好看的项目。

付凯反问记者，认为业内哪些商业地产项目是标杆。他得到的回答主要是芳草地、K11、太古汇、万象城等。付凯说：“我也希望以后大家被问起的时候能提起印力的项目，这是我们的目标之一。”

印力发展的另一个目标是“领先领跑”。万科管理层包括郁亮、执行副总裁及首席运营官张旭提起商业地产平台发展的目标都是“数一数二”，如今看来目标已变。

付凯称，“郁亮现在已经不纠结老大了，我们也不在意了。现在不主要考虑规模，目标是做到服务客户的数量（以人次算）数一数二。另外，万科对印力的要求是NOI（营运净收入）整体年增长10%。”

根据万科年报，截至2017年底，万科管理商业项目共计172个，总建面超过1000万平方米。经印力确认，其中印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米，其余的项目或归结在万科此前设立的基金名下。

印力的营收、利润并没有算入万科年报中的资产负债表，经营数据不可寻，与同行间的对比失去了基础。

据付凯透露的大概数据，是2017年收入30亿元左右。这个数据低于华润置地等商业地产规模不如印力的公司。收入的差距一定程度上来自商场定位的差别，印力的商业项目定位并非走高端化路线。

然而付凯说，不能用财务视角来看万科和印力。“我们做的很多东西，不是一开始就能看清楚的。我们在尝试不同的路径，有很大的试错空间，只要没把自己玩死就行。”

这样的说法很“万科”了。