互联网如同房地产门口的“野蛮人”，以势如破竹之势“蛮横”介入行业的发展，这使得老大万科开始紧张。但对于已进入存量时代的北京市场来说，传统中介的自我革命似乎更为急迫。这一场痛、快且不见血的战争，但“谁能最坚决、最早地打开用户这扇门，谁就在真正意义上在告别传统，迎接未来。”

1.目前，市场的主要玩家都想成为经纪人平台，或者说要让经纪人回归人性，你理解的未来的经纪人平台长什么样？

第一，今天的行业处于一个负反馈之中，经纪人与经纪人之间、经纪人与客户之间彼此防备，多输格局。未来的方向是如何建立一种正反馈，虽然很难，然而一旦建立，就会形成惯性，势不可挡。因此，未来要建立的平台关键是要有力量，能够推动变化，就是有能力去建立和维护规则和生态，让对消费者好成为一个理性选择，让利它才能利已成为唯一路径。

第二，关于平台的理解：其一，平台要帮助经纪人更好地服务消费者；其二，平台的建立需要一个基础量，有了这个量，雪球才会滚动，速度才会快，有人得到和保护正反馈；没有这个量，能力很难建立；其三，每一次交易无数的卖方与买方交互，这种交互未来会更加密集，对经纪人专业要求只会更高，平台要把最优秀的经纪人放到更强的“活动量”上，同时要关联弱活动量的经纪人，把强弱经纪的能力加在一起放到最大，每个人的能力都不同，怎么配比，才能产生最大限度的整体效率。其四，未来，一个城市在理论上只需要一个平台。

第三，关于平台上的信息问题：其一，信息无差异呈现；其二，经纪人评价，个体增信，竞优机制，个体信用的累积和放大；做成专业的平台、职业的平台与增信的平台；其三，言之有据、有据可察、有迹可循；其四，信息让消费者决策模型更加简单与优化。

2.在大多数人眼里，链家很容易被看作是线下向线上转型的案例，而从以往的经验看，这种转型很少有成功的个案，有人担心链家会成为下一个苏宁？你怎么看？

第一，传统与否的判断标准是能否真正把用户当作是第一重要的，谁能最坚决、最早地打开用户这扇门，谁就在真正意义上在告别传统，迎接未来。在这一点上，链家推动的很坚定，例如真房源、公示成交价、签约风险提示等，我们希望信息无差别地完全展示，从而倒逼经纪人从传统的作业模式向互联网的作业模式转变，虽然这种转换本身遭受很大的内部压力，但是我们一路起来，一路探索，目前看，我们正走在正确的道路上，虽然很艰难。

第二，不能基于是否有门店来简单地判断是否传统，并把链家直接等同于当年的苏宁。首先，今天个行业的门店仍然发挥着重要的作用，这点与苏宁的店面不同，例如，门店仍然是获取房源最重要的渠道，我们不太可能因为未来线上委托占比可能会上升，就立即在当下把店面减少；其次，从成本的角度讲，店面所占的总成本比重不高，没有想象中那么高；再者，未来门面的作用会发生变化，会成为经纪人的工作站、社区服务点，可能店面数量有一天会减少、会变大，会向社区转移，这种变化本身也是相对容易的。

3.在链家，未来的经纪人生态圈到底是一个什么样的情景？

第一，在未来的平台上，我们希望经纪人之间不再是相互博弈的，面是相互合作共享的。房屋交易流程极其复杂，交易节点很多，几乎在每一个细小的节点上，经纪人之间都有很多的博弈，例如代看录入这个动作，经纪人如果只从自身的短期利益考虑，可能就会选择不录入，或假录入，诸如此类的做法都会影响效率。那么，作为一个平台，怎样才能让经纪人选择合作，而不是博弈，这是衡量平台能力的关键。例如，我们可能通过相应的规则，把代看及时录入的经纪人在搜索排序中展示的更靠前，让更多的人看到，正确的引导和激励。

第二，把经纪人视为平台的客户。以前把经纪人视为员工，强调的是对经纪人的强管控。现在是客户，平台希望通过建立一个竞优机制和评价体系让经纪人会成为经营自己生意的人，如果经纪人做的好，平台会把这种评价放大，从而建立动态演化和调整的正反馈的生态圈。

第三，对规则的敬畏，让敬畏规则的人获得好处。首先，在内部建立经纪人之间的合作机制，共享房源，佣金分成，规则执行；内部的合作是高频的，先消除内部的信息不对称。其次，规则统一，只要内外有别，效率必然低，因此，规则不分内外，而且简单可执行。再者，在未来的作业里，让经纪人（A）与商圈经理（M）形成A+M作战单元，有分工有监督，把时间花在正确的节点上。

4.如果链家和竞争对手进入同一个城市，链家有什么能力比对手更快地增长？

第一，可以分两个层面看待这个问题：线上，目前市场的主流玩家之间的信息、数据等差异并不是特别明显；线下，竞争的关键是谁先拥有一个启动点或者初始量，从而快速形成正向循环。我们知道这个行业，对于任何一个公司来说，从0到1的阶段，都是最难的，如果谁能率先把市场份额从0做到10%，谁就抢到了第一个竞争门槛。

第二，链家通过收购以最快的速度完成0到10%的启动阶段，通常情况下，10%的市场份额意味着30%左右的房源占比，链家擅长做的是从10%到30%，如果市场份额突破30%，那么房源占比就会占据绝对比重，代看、匹配效率都会大幅提升。

第三，今天的行业格局竞争门槛已经很高，不是起点与起点之间的竞争，我们今天面临的问题不是在同一起跑线上竞争，而是谁能以更快的速度向前跑，进入一个正向循环的通道。今天的链家在一线城市，以及我们关注的25个城市以内的大部分城市都已经积累了较大的初始量，起跑速度已经很快。

5.如何看待搜房、58两个公司的流量和用户优势？

第一，在这个行业，流量本身既重要，也不重要，不是简单的多和少的关系。首先，今天所有玩家都面临从PC到移动的转型问题，也同时面临从媒体到交易的切换问题，今天讲流量，核心是能否最终指向交易。其次，房屋交易本身是极其复杂的，多个参与者不断交互，又频繁断开，从流量到交易之间的断点太多了，转化效率必然低。

第二，我们把更多的关注点放到服务环节，怎么才能减少断点，抓住用户，换言之，我们希望不管这个用户从哪个渠道来，只要找到了链家的经纪人，我们要通过服务让用户不断开。

6.如何看待价格战？

第一，低佣的价格战不可持续。0.5%的佣金率长期持续的前提是高效率，如果能够通过互联网改进效率，因为效率的提升而把佣金自然降低，这是自然的结果。

第二，但是，在今天这个市场，考虑到服务的差异性不大，低佣金策略确实是创业公司可以快速形成一定规模的切入点，但是很难依赖低佣金形成长期竞争优势，最终比拼的还是效率。

第三，低佣金的边际效应会越来越差。原因是对价格相对敏感的用户会最早成为低佣金的吸引者，这个敏感度漏斗会越来越窄，所以佣金折扣的效果自然降低，这是必然结果。

第四，对于用户而言，费率不是最核心，也不是最早的痛点，例如，从形成委托，到开始谈佣金，中间的时间间隔很多，通过6-7周，我们希望在这个时间周期里，通过我们的服务留住用户。

7.如何估量未来经纪人交易平台或平台型公司的估值？

第一，这取决于两个效率，其一是流通率，中介行业存在的意义和必要性就是加强房屋流通，今天的层面是受制各种因素，二手房最活跃的市场，流通率跟国际主流城市相比都存在极大的差距，如果未来我们能够通过我们的努力，如提供金融服务、产权保险等把流通率在我们的能力圈内最大限度地提高，那么行业的蛋糕就会放大，这决定了未来链家估值的基础条件；其二是经纪人的效率，这个容易理解，如果平台的能力足够强，就会引导经纪人向更高效率、更好用户评价的方向去自我演化，今天链家的效率已经比同业高很多，未来会更高。

第二，关键是掌握交易，交易平台的价值天然地比信息平台高出几十倍。这里有几个原因：其一，交易平台的货币化能力天然地更高，如果链家在未来两年，把交易额做到万亿，我们的货币化空间就是其中2%，甚至更高；其二，只有掌握交易，才能提供延展性服务，链家的金融服务渗透率快速增长，说明了这一点。

（来自： 米客一腰子会）