情怀，在百度百科里的解释是，一种高尚的心境、情趣和胸怀，以人的情感为基础与所发生的情绪相对应。

这个原本以人为载体而存在的虚词，现在却被越来越多地产商提及在嘴边。

但效果，大部分是不甚满意的。卢俊在公众号里就直言：“做商业地产，多多少少要点情怀，而这玩意恰巧是地产这行最稀缺的。”

地产行业盛产的，是对规模的逐利。尤其是2016年，市场的大热以及龙头房企的份额效应，让许多原本推崇“小而美”的公司，默不作声地改变战略，转为加速快跑。

当然，也有特例——阳光100。

这不是一家年轻的公司。它的前身——广西万通，成立于1992年。它，正式成立于1999年，至今也已18年。在目前的房地产行业四个3000亿房企中，除了万科成立较早，其他几家都比它年轻——碧桂园成立于1992年，恒大成立于1996年，融创成立于2003年。

但它又是一家年轻的公司。在它官网的“企业价值观与文化”介绍中，第一句话写的就是：我们有一个梦想。这分明就是年轻人的口吻。

从这点上看，林少洲会加入阳光100，是有某些风格上的趋同性的。

刚步入50岁的林少洲，是在24岁那年进入地产行业的。他就职过上海万科、北京万科，是万科内部有名的“救火队长”，也自主创业过管理公司，运作了多个特色项目。2016年时，他受老朋友易小迪邀请，成为阳光100的首席执行官。

虽然已从业26年，但当你和他聊起天时，却依然能感觉到他“宁缺不滥”的地产理想，丝毫不油腻。

以文化做地产初心不改

林少洲是广东潮汕人，这是一个商人辈出的地方，林少洲也自小耳濡目染经商之道。但爱读书的他，脑子里更多的还是那一代人治国平天下的理想。北大四年的求学经历，更加强化了这种理想主义的思维。1989年毕业，林少洲进入广东省社科院，1991年初，林少洲加入了万科，正式进入了房地产行业。

在万科总部，林少洲成为了王石的笔杆子，万科研究室主任。1992年《万科周刊》创刊，林少洲成了万科周刊的第二任主编。

聊起《万科周刊》，林少洲显示出抑不住的自豪：“它的影响是全国性的，全国深沪两地上市公司的董事长和董秘人手一份，在它出现之前，企业内部媒体平台大都是报纸，而之后都变成了杂志。

直到现在，《万科周刊》在业内尚有不小口碑”。

《万科周刊》的成功，也让当时的林少洲有了人生第一个梦想——他想把《万科周刊》公开发行，做财经媒体，发展成一个传媒帝国。

虽然这个帝国没有组建成功，但林少洲之后的足迹，都带着这段职业经历的烙印——用作刊物、做内容的心态去做项目，打造文化和精神家园。

1994年，林少洲出任上海万科副总经理，他面对的，是陷入退房潮的上海万科城市花园。他用坦诚承担责任，花费两年，终于扭转颓势。这次“救火”也让集团很放心地将北京交付于他。1996年底，林少洲被总部调往北京出任总经理。这一次，他同样出色地将万科在北京的第一个项目——北京万科城市花园带出困境，并成为当时的“神盘”——不仅连续7个月排名万科全国销售冠军，也是当时北京区域的“位置优势不足售价却比肩CBD”的典型案例。

归结两次“救火”成功的原因，林少洲认为，根本点在于他把房地产当成了文化事业在做，“以作内容的思维模式做运营，解读客户内心需求，让客户感觉他不只是在买产品，还是在买一种生活方式”。比如北京万科城市花园，林少洲接手后，将它定义为“中产家园”，笼络了一批重视人文精神与小资格调的目标客群，为他们打造了匹配的社区环境与邻里圈层，这即是如今许多同行所说的“社群打造”。

2000年离开万科以后，林少洲创办了厚土机构，按他的说法，他想做一个精神家园，“厚土主要做的是低密度住宅的运营管理，比如2002年我们操盘了合肥的和庄，用了新徽派的建筑风格，是当时合肥市场最高档的楼盘。2005年时候，接手了北京的北京湾，采用了江南水乡式建筑风格。还有大连的唐风温泉度假村等等的项目，我们都是把他们当做文化产品在做，打造成有人文气息的文化地产，让住下的人有归属感”。

三千弱水唯独投缘易小迪

在房地产这个“实体制造业”里，林少洲为产品注入“风赋雅颂”的想法一直没有消减过，从一开始入行，到后来的自我创业，他的选择里都潜藏着这份念想，包括2016年加入阳光100。

虽然阳光100的成立时间早于行业内三分二的同行，但一直到了2014年3月，它才在香港联交所挂牌上市。在亿翰智库发布的《2017年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200》中，阳光100去年的业绩为93.9亿元，排名行业第128名。从这些事项中，都可以看出，这个发家早，名气不小的企业，在前进步伐上却是一直谨慎。

这其中，和阳光100董事长易小迪的个人风格很有关系。

易小迪，想必业内人并不陌生，曾为”万通六君子“的他，也算是行业里的前辈。据林少洲介绍，易小迪是阳光100里最“全能”的，小到一个外墙立面的颜色，大到企业战略的制定，他都能精通其中。而且他是一个“允许交学费”的领导，公司里若有员工犯错，他都会包容给予改错机会。再者，他还是一个完美主义者，比如东营的一个项目，已经做了10年，但仍在不断修改设计，自我创新。

这些小细节里，易小迪的性格已可窥见一二。在规模已成为绝大部分公司的“大势所趋”时，易小迪不曾摇摆过阳光100的战略导向——做有溢价有附加值的东西，有文化内容的产品。

而林少洲和他之间最大的化学反应，就是这份不紧不慢的性情，以及对精神文化的追求。林少洲坦言，在他离开万科后，向他抛出橄榄枝的行业大佬不少，但他都未有“投缘”之感，遇到了易小迪，阳光一百的企业文化，让他产生了比较强的认同感。

上任新位亮现救火功力

林少洲认可了易小迪的“理想坚守”和为人，而易小迪肯将阳光100行政总裁的位置托付于林少洲，除了看上他的情怀，还有他的操盘能力。

在林少洲加盟阳光100前，阳光100在重庆有一个“问题盘”，叫喜马拉雅。这个楼盘坐拥重庆两江风景，先于市面同行引入智能家居系统，听起来本应是热销至极。然而，现实却是，推出两年里只卖出四套，销售陷入困境。林少洲上任以后，对这个盘的营销思路进行了彻底改变——重新划定客群、打造内容体系，将产品附加值传达给容易认可的客户。项目营销团队到千里之外的深圳找到了最重要的主力客户，高出周边楼盘四倍价格的房子终于找到了真正的知音。在林少洲的主导下，不到一年时间里，原本滞销的喜马拉雅就扭转了销售局势——一年时间销售15亿，除了少量千万级别的豪宅，高端服务式公寓产品全部卖光了。

另一个案例，是宜兴的凤凰街。这是一个位于三线城市的商业街区，传统观念里，它的运营一定很不容易，但现实却是，它开街第一天，吸引了16万人流，而整个宜兴城区的人口，也不过30多万。在运营这个项目上，阳光一百操盘团队采用的是“根植于城市文化传统，融入新场景、新业态”，引入阳光100旗下街区综合体商业推广活动品牌“凤凰市集”，打造创意、文化、潮流的“凤凰公社”。“商业街区最核心的价值在于室外，需要不断做活动，带人气，让人有新鲜感，像是一个可以赴365天的庙会”，过去做情怀，现在研究商业模式的林少洲，显然已经掌握了规律，“哪里最嗨最爽，哪里就有客流”。

林少洲的“救火”功力与运营能力，让易小迪放心地把更多需要盘活的项目交任给他，例如“丽江雪山艺术小镇”。这个曾经名噪一时其后却陷入运营困境的特色小镇，将是2018年林少洲的工作重头戏。对此，林少洲也已经有了成型的盘活构想：“之前这个项目的定位是商业小镇，现在要改为旅居小镇，减少商业部分的面积，强化文化度假特色，引入市集、文化、度假的内容，打造艺术节，打造场景街区”。

求道情怀不悔继续苦行

合作两年，林少洲和易小迪，已基本形成了文化理念上的融合与运营上的互补，对于阳光100接下来的路，也有了统一的想法——以内容和特色统领项目，住宅快周转、商业和公寓高溢价，在做好自身项目的同时向业界输出管理品牌，拓展轻资产模式的服务式公寓和商业街区业务。

但在已有50家企业喊出“千亿目标”的当下，企业的规模也是横在他俩面前不可不思考的问题。对此，林少洲显得很没有“野心”：“我个人对做规模不是太有兴趣，虽然房地产行业是生意导向，但放到历史长河里看，规模企业也不一定能代表什么。相反，我更想做一些差异化的东西，而所谓的差异化，并不只在于房子本身，还在于内容和服务，做一些更得人心的产品，让更多人认同你，记住你。这些对我来说，才是更能带来强大成就感的东西”。

如果非要给阳光100未来3-5年定一个规模目标，林少洲希望在保持“情怀”的同时，将阳光100的规模推至300-500亿，“不需要太大，有特色有意义最重要”。