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林中:搭建好旭辉的“生态圈”

发布时间:2018/8/16 18:07:09 | 来源 :中国网地产

林中:搭建好旭辉的“生态圈”-中国网地产

林中最近很忙。

他几乎每天出现在不同的城市,演绎着不同的角色:或在海南参加论坛做主题演讲、或在课堂上当导师谈房企战略、或在南京和大型企业签约、或在北京做行业访谈嘉宾。

前不久在上海,我们终于逮到了一次宝贵的机会,与林中进行了近2小时的面对面交流。

疾步走来的林中,脸部有了些许变化。“林董,您怎么不戴眼镜了?”面对我们的无厘头问题,林中爽朗地笑了。“你们观察得真仔细。对,我的两个眼睛做了激光手术,现在裸眼视力达到了1.0以上,可以看得更清楚了。”

确实,去年刚刚跨过千亿的旭辉,今年的战略思路更为清晰,要成为一个城市综合运营商、美好生活服务商,构建房地产生态圈。在企业架构、财务逻辑方面,林中有了更多的见地。

8月9日,旭辉牵手华远,这是今年以来签署战略合作协议的第十余家企业。此前,旭辉已经和雅居乐、宝龙、中骏、易居、美的置业、金螳螂、苏宁等多家优质企业签订了战略合作协议。我们的话题从旭辉的“朋友圈”阵营开始谈起。

在林中看来,企业要做大,就要结交各种好朋友。大家一起互相支持抱团取暖,才能够更大程度应对未来的不确定性,让企业长青。“不计较一时得失,不赚取最后一个铜板,给予合作伙伴充分的尊重和信任。这样我们才可以多交朋友,路就越走越宽。”

旭辉的战略伙伴,除了同行之外,还涉及到电商零售、大产业、商业、大数据服务、建筑装修等各个领域。对此,林中透露,他们正在构筑房地产生态圈,要做“科技旭辉、数字旭辉”。

“未来的房企,要做产业链的整合,需要跨行业衍生,房地产是容器、空间,可以将这些东西都加进去。比如我们这次和苏宁签约,他们有无人社区店、消费金融等产品,这些可以和旭辉长租公寓合作。跨界合作,强强合作,才能做到1+1>2。”

林中是业内公认的周期研判高手,旭辉也从未掩饰过对规模的追求。从2012年到2017年,旭辉销售规模扩大了十倍,从百亿到破千亿仅仅用了6年的时间。

林中认为房地产企业有三种规模:主流规模是1000亿以上的生存模式;其次是3000亿以上的竞争模式;第三种是5000亿以上的发展模式。

为何要追求规模?林中有自己的理解:因为这个行业没有技术登壁垒,但存在资金、人、土地三大资源的较量。从规模的投入产出视角来看,房企要利用好财务杠杆、投资杠杆、运营杠杆、合作杠杆四个杠杆。从规模的业务视角来看,房企要把握好区域布局、产品结构、供货节奏、销售去化四个方面。

跨过1000亿迈向3000亿,旭辉的组织架构和管理方式正悄然发生变化。

目前,旭辉的主航道依然是地产,在这个基础之上,已经布局教育、长租公寓、社区服务等领域。未来还要打造批量的装配式室内装修,交付的一体化软装服务,让客户更便捷。这些公司,旭辉或将以参股,或控股的方式进入,发挥房地产+之间的战略协同、业务协同。

在地产板块,今年,旭辉目标超过百亿的区域公司预计将超过8个,项目有200多个。

做大规模之后,如何保持企业的敏捷度,是林中一直思考的问题。“放得下,接得住。”他用这六个字概况目前集团和地方公司的关系。

今年,旭辉内部的考核指标发生了变化,过去对于地方公司,从开工、开盘、竣工、交付等几个节点时间进行考核;现在从投资阶段到运营阶段,再到投资回收期,都有一套标准。

“业务逐步前移后,组织有活力、团队有凝聚力、员工有激情。”林中对这种内部改革很满意。“集团变成大平台,区域从执行部门变成小集团,除了投资外,业务体系能力管控都给到区域集团总部,承接集团的下放权限,这样才能有新的活力智慧。”

怕我们听不明白,林中特意打了这样一个形象的比方:“总部从教练员,转变为规则制定者,相当于协会,组织比赛。区域成为俱乐部,项目就是球队,要适应新的打法,大家在规则里面踢球。” 

对于房企来说,2018年面临总体融资环境收紧,但是今年以来,旭辉已经成功在境内外发债7笔,在业内遥遥领先。

发债是不是缺钱?林中认为这是误解,他特别介绍了近期发债情况:抢到了融资“窗口期”,利率在近期行业内都处于较低水平,为后续发力囤足粮草;以中长期负债为主,地产开发3-5年周期,所以期限也要与之匹配。

“地产最怕短债长投,一旦出现问题就来不及,因此要提早准备应对到期风险。在市场上,资金便宜的时候拿一些长期的钱,融资也是有节奏的,只要是好的债券投资者都喜欢。”

如何成功获得较低利率的融资,林中认为,要管控好信用平台,控制好负债率,抓住窗口期。“海外融资机构都是多维度考核,多个指标对着看,只有真正把业务做好了,才能获得认可,靠财务粉饰行不通。” 他同时表示,未来融资成本降低是房企转型必备条件。

虽然上半年旭辉账上现金不少,但是林中却很“自律”,“这个阶段要去杠杆,我们融资到的钱专款专用,处于借新还旧阶段,买地要量入为出。”

旭辉始终坚守着“财务铁三角”的策略,严控现金流、净负债率、利润率和净资产收益率(ROE)这四条财务“红线”,保持着增长率、负债率和利润率三者间的完美平衡,“我们不想做‘偏科生’,而是要做‘三好生’”,林中说道,“如果放弃负债率,降低利润率,可以快速做出规模,但这不是旭辉想要做的。我们不做行业跑得最快的,但要做跑得最久的。”

去年旭辉的净负债率为50.9%,处于行业偏低水平,在旭辉内部,始终严控净负债率在红线75%以下。“规模做大了,财务方面也要找到匹配的负债率,负债只是房企的策略,宏观紧缩的时候降低,放宽的时候就适当调高,长期趋势是降杠杆。”

土地储备一直是房企持续发力的重要指标。林中透露,去年旭辉看了一万幅地块,根据旭辉的“三个漏斗”原则(战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗),经过战略投委会决策,挑选出了1000块地去参拍,最终竞得110块地。“百里挑一的地块,坚守不错不漏不贵。”

今年旭辉拿地布局开始逐步下沉,全面布局二线城市和都市圈三四线、东部沿海三四线,这些城市考量的指标是有人口增长,产业支撑,目前已经进驻到了68个城市。

“我们通过经营回款来买地,跟着中国城市化方向走,顺势而为,稳中求进!”

在采访中,追求“有质量的增长”,成为林中的一句口头禅,一共说了三遍。

如何理解“有质量的增长”,林中用三个不应该来概括:”不应该牺牲产品和服务的质量,不应该牺牲财务的质量,不应该损害品牌的美誉度。”

约定好的采访时间一到,林中一刻都没停留,和我们挥手告别,他要赶赴下一场与金融公司的签约,继续扩大旭辉“朋友圈”阵营。

(责任编辑:邹莉)
中国网地产

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