对传统行业来说，互联网的到来是喜忧参半，被认为互联网是竞争对手的企业来说，互联网就是魔鬼，于是出现了出租车司机围殴专车司机，传统房产中介抱团抵制线上中介，大有当年线下门店声讨淘宝卖家的架势。房地产也不例外，潘石屹在说不会网上卖房时，万科王石说：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，最终被竞争对手所淘汰。从那以后，潘石屹一心扎在研究他的SOHO3Q上。自此，多家地产纷纷宣布借互联网转型，历经两年的探索，房地产企业在互联网道路上越走越远，已经从简单的营销推广到结合互联网思维打造智能化、互动化产品。

互联网对商业地产在现阶段挑战大于机遇

据相关资料显示，我国购物中心截至2014年底，累计商业建筑面积2.4亿平方米。按照全国660个地级市，80%购物中心数量分布在20%城市计算，每个大购物中心10万平方米体量。按购物中心商品销售额占地方社会零售商业消费总额20%计算，每个城市购物中心保有量将达到36个。以每个城市人均商业面积为2平方米的国际指标测算，这100个大城市，每个城市需要有1000万人口才能支撑，这样的数据显然是不切实际的，购物中心数量上的饱和过剩态势已十分明显。

在过去的很长一段时间里，中国的商业地产商们只会做房东，不会取悦消费者。而随着同质化竞争越来越激烈，商业地产企业要回头“补课”怎么讨好消费者。

电商行业大举入侵各大商业生态圈，商业地产亦不能幸免于难。越来越多的人被吸引到线上购物，而传统的以经营商品、经营品牌为理念以拉动直接消费的商业地产模式日渐式微。“互联网对商业地产的影响要比住宅大。互联网对住宅地产的影响以正面居多，增加很多营销方式，也更为便捷，但对于商业地产而言是机遇与挑战并存，并且在现阶段挑战大于机遇。2015年，商业地产相关企业好的会更好，坏的会更坏，企业家应该意识到，过去靠开发和资本推动繁荣的时代已经一去不复返了，商业地产的繁荣发展最终还是要回归运营的本质，以前企业家把住宅卖掉贴补商业地产的运营，现在大家都在追逐以资源为首的资本，出现了从团队追逐资本，到资本追逐团队的新趋势。”有人认为，2015年商业地产领域还出现了一些新现象，三四线城市购买力下降得很厉害，商业地产出现了投资商向一二线城市回流的现象。而一二线城市商业地产的竞争也进入了白热化、短兵相接的阶段。

线上线下融合是商业地产未来发展的主流方向

传统商业的逻辑更多的考虑是商家的利益，比如动线设计、品牌引入、销售场景设计、气氛营造，都是为了吸引更多消费者的购物冲动而设计的，让客户走更多的路，进更多的店，细节很多，很成熟，但给用户的体验却不那么完美。对于零售业来说，得客户者得天下，客户规模的稳定和增长尤为重要，转型的关键不仅是线上线下融合，更重要的是与“本地化服务”融合，为客户提供更高效、更完美的购物体验。业内专家介绍，现在人们逛商场纯粹为购物的已越来越少，娱乐、休闲成分占了大头，未来商场转型，就是要为顾客提供休闲活动场所，并以贴心的服务让顾客愉悦。“‘体验式消费’融合了购物、休闲、娱乐、餐饮甚至教育等消费元素，这种消费体验是网络购物所不能代替的，传统商场仍然有着很大的市场”。

在郑州，众多商业地产也开始拥抱互联网，大观国贸、银基商贸城、世贸购物中心等火车站商圈内的代表性商业体都已经开始顺应商业潮流，在营造良好体验和售后服务上进行了一系列大胆的创新。除此之外，盛润·锦绣城等商业综合体也将打造O2O新型购物中心。

商业地产是区域属性较强的领域，未来的互联网带来的方向，也是基于区域的精细化运作，在正常的运营状态下，商业地产的品牌效应和公信力要远远高于信用度不强的网络电商。商业地产的互联网改造，不仅仅是对互联网技术或者某一个模式的应用，互联网技术与模式的选择，是更好地加快互联网化的渗入。

从短期来看，一个基本的平台定位很重要，互联网模式千变万化，但都有共同的目标，就是收益，改造后的商业地产，收益从哪里来?除了销售蓄水、租金蓄水、土地溢价等投资回报之外，基于互联网的相关领域，都可以变为销售额转化的渠道。

“O2O带来的，是更好的用户体验，消费者网上筛选、线上支付，线下享受产品和服务的过程，是商业地产互联网化的一个基本逻辑，但仅仅是一部分。简单的B2C平台，或者是通过日常的销售带来的收益是相对固定的，但我们要更多地关注利用互联网改造之后给商业地产在资本领域以及资金流方面创造的价值。”

因为烫手，所以不得不变

在房地产发展的黄金时期，商业地产开发商因看好物业升值前景，惯常采用自己开发和持有运营的“重资产”模式。在以万达为代表的一些专业商业地产企业引导下，商业地产行业的“轻资产”模式悄然兴起。而对于商业地产开发商来说，是否需要转型到轻资产模式，开发企业对此认识不一。

听起来是轻装上阵，然而这并非和平的演变，背后隐藏着众多商业地产开发商的血泪。在融资成本不断加大的时候，商业地产开发商持有的物业有时候会成为烫手山芋。目前，国内鲜有商业地产租金收益足以支付贷款成本的例子。因为烫手，所以不得不变。然而，由“重”变“轻”的道路亦不好走。

“未来，商业物业投资的两个能力决定了谁将成为最大赢家，一是资产运营管理能力，二是金融创新能力，其中前者是决定力，而后者是助力，主次顺序不能颠倒。金融化是重要的出路，但在转型过程中必定面临许多新的问题。不管金融模式如何变化，资金都是有成本的。所以当你投资标的不成功时，金融模式再好再新也是输钱，而且融得越多输得越多。”有人认为，对项目的把控程度，合理评估运营能力对资产回报的提升，确保项目的可行度。对于重资产型的商业地产企业而言，如果有成本较低的资金渠道，比如险资、境外资金等，就可以有效降低物业持有成本。如果企业的主要项目又处于一线城市或者二线城市的核心商圈，具有较强的升值预期，那么不妨继续选择重资产之路，在获取运营收益的同时，更多地着眼于获取未来的资产升值收益。