作为员工，你最怕哪种老板？

对公司规划不明确的？对员工职能随意安排的？对业绩追求过高把员工当成“人血馒头”的？

那么你最想遇见的老板类型呢？

“铁打的营盘流水的兵”一直是房地产企业的常见现象，在新建商品房成交额天花板已现的行业现状下，房地产的从业人员容量也开始见顶。尤其是去年“930”之后，一系列调控的出台，包括中介闭店潮的出现，令房地产从业人员的流动与流失再次加剧。

5月里，碧桂园执行董事、联席总裁及执行委员会成员朱荣斌辞任，华侨城董事会主席、执行董事及提名委员会主席姚军辞任，蓝光总裁、副董事长张志成请辞…高管变动尚且如此，基层员工的变动，就更不胜枚举了。

离开一个公司，也许因为薪水，也许因为路不同不相为谋，但留在一个公司，往往是因为这里能实现企业与员工的相互成就。

想实现互相成就，不仅考验人才的能力，也关乎着企业的人才管理体系——实现人的规划，挖掘人的潜力，兑现人的价值。

2016年6月，针对人力管理体系，绿地的京津冀事业部内部展开了一次调研。问卷统计结果显示，事业部各层管理干部的整体状态良好，普遍认同集团和事业部的企业文化；对战略发展方向清晰明确，并以在事业部工作为荣；92%的员工愿意继续留任且有意愿参与变革。

虽然这次调研显示了事业部的整体状态稳定且健康，但京津冀事业部总经理欧阳兵却观察到背后的隐忧：事业部员工普遍对自身的职业规划不明确，事业部的培训考核体系有待完善；增进创新意识、提高核心产品竞争力是普遍心声；内部沟通、协同存在问题，急需流程再造。

为此，在京津冀事业部，欧阳兵率队进行人力管理大变革。

实现人才规划——因人而设最匹配岗位

按绿地京津冀事业部总经理欧阳兵提出的“人才引进计划”，今年一季度，绿地京津事业部共招聘31名管培生，经过见习期考核，计划录用19人，其中本科4人，研究生15人，均为985和211大学毕业的优秀学生。

这批学员也成为绿地重视员工职业规划的受益者。绿地为他们设置了3-6个月的见习期，并按照他们个人兴趣、专业的不同，将他们分布在各个条线的不同见习岗位。

在见习期间，绿地将对管培生采取双导师的培养制度——除了常规的岗位指导老师，还会有一位人力资源导师跟踪辅导。

此外，绿地在见习期里，还将对管培生采取轮岗制度。让他们通过在不同部门的轮岗，接受专业化与非专业化的培训，最后依据个人的性格、兴趣以及专业基础，为他们进行综合评定和考核，最终筛选出录取精英，为他们匹配最适合的岗位。

提高招入门槛，又增多考核环节，坦言来说，想被绿地录用可谓艰辛。但绿地京津冀事业部的老员工坦言，如此筛选后，确实出现了不一样的人才氛围，新进员工的变通性、专业性、灵活性都比原来提高许多。

而对于原有的老员工，绿地也制定了“专业序列和管理序列”双通道职业发展规划，从多个层面描绘了员工未来发展路径，打开员工晋升通道。

挖掘潜力——系列培训激励人才创新力

培训，是今年绿地京津冀事业部这次变革的一个重头戏。从常规的互动交流、培训讲座，到成体系的引导互助和“四绿”人才培养计划——即绿英计划（中高层管理培训）、绿实计划（三级管理干部精英训练营）、绿苗计划（主管级人才成长培训营）、绿新计划（新员工绿新启航训练营）、雏鹰计划（校招应届生筑梦训练营）等。这些体系也是欧阳兵主导的“变革小组”的研究成果。

在培训体系里，“内训师”是其中最有意思的一项新模式。

所谓内训师，即绿地内部员工自己做导师，主动提交培训课题，为同事培训。据了解，目前绿地京津冀事业部大概有50个左右的内训师，分别来自人力资源部门、营销部门、信息化部门等各个岗位。他们内训的内容涵盖了基础的人力资源、企业文化、OA系统使用，以及项目介绍、销售技巧、业务执行、建筑规划、品牌推广等专业知识。此外小组还不断增加研究主题，如2017年新增研究主题“标准化研究”、“产业化（SI体系）研究”、“超低能耗建筑（被动房等）研究”等，多方面探索“产品创新”

“内训师”模式的建立，省去了外部聘用讲师的流程时间与沟通成本，压缩了员工成长的时间，培养效率和质量都有大幅提高，也倡导了员工的观念创新，挖掘员工更多元化的专业潜能。

兑现价值——增强协同提高效率与价值

在人才已有，专业已强的前提下，如何将这些快速转化为人才价值与企业效益，成为企业需要思考的“最后一公里”。

作为一家两千亿级别的企业，绿地的组织架构难免繁杂，增强企业内部协同，暨优化工作审批流程成为推动管理效率的必备。对此，绿地京津冀事业部的变革小组成员结合一线实操经验，列问题，找方法，优方案。想法成熟即落实，实践过后必总结。就在这样不断的实践、总结、再实践的过程中，几个专项研究成果已陆续出炉，工作效率不断得到提升。

提高效率即加速了价值的转换，但要提高价值，还需要更多的新的思维和手段。尤其对于已经上了两千亿的绿地来说，互联网+、金融化、产业化等地产之外的转型，成为提升价值的关键渠道。

2017年5月，绿地京津冀事业部成立了第四变革工作小组，专门为多元变革而来。这个事业部从“产业协同、大金融，运营服务新思路，分布式、区中心、平台化”等方面着手变革，旨在激发事业部转变和创新运营思路及模式，积极应对剧烈变化的外部环境，以提升运营效率及质量，实现价值的再成长。

经过一年的多管齐下，绿地京津冀事业部的变革工作已初见成效，为事业部在“经济形势在变、行业格局在变、绿地集团在变”的大背景下的持续健康发展提供了有力支撑，同时也为高效的管理变革提供了实际参考和依据。

可以说，千亿之后的绿地，已经开始了规模之外的转型，而两千亿之后的绿地，已经开始在更大的规模世界里铸造自己的“企业管理小世界”了。