（原标题：千亿地产央企再次人事“地震” 中海地产掌门人郝建民蹊跷辞职）

中海地产为何再现人事“地震”？答案看起来扑朔迷离，又似情理之中。

过去三年，这家背负着“最赚钱开发商”盛名的千亿地产央企，在业务层面稳健如常，唯独剧烈的人事变动与高管出走频现报端。据不完全统计，2014年底开始，中海先后有13名城市公司总经理级别以上的高管及核心董事会成员离职。

更出人意料是11月15日晚间，中海突发公告称公司执行董事、主席兼行政总裁郝建民离任。22天后，中海旧将、龙湖地产副总裁颜建国火速回归，出任行政总裁一职，同时，董大平等三元老退出董事会。

在毫无征兆的情况下，中海地产完成了闪电式的换帅和核心管理层“大换血”。截至发稿，中海并未披露郝建民辞任的详细原因及去向。一位接近中海母公司中建股份的人士称，据其了解，郝建民并非因为业务原因离开，中建总公司对郝带领下中海地产的业绩情况基本满意。

央企人事，波云诡谲。郝建民任上的架构变革和两次并购，使得中海出现频繁的人事换防。再加上其铁腕治理模式，郝一度被一些外界人士视为中海巨震的源头。

2013年8月至2016年11月，是中海地产的郝建民时代。他是“整合狂人”，任期内完成了对母公司中建股份地产业务的整合和对另一家央企中信旗下地产业务的并购；他将中海打上了鲜明的个人烙印——高度集权，尽管香港上市规则中有主席与行政总裁不能由一人兼任的条款，他仍身兼两职；他也可能是把中海地产由1000亿带进2000亿阵营的人——今年前11个月，中海累计销售额约为1841亿元人民币，外界预测，其在年底实现2000亿元销售额的可能性很大。

如今，郝建民的中海生涯也在人事巨震中骤然而止。褪去这位国资职业经理人的个人锋芒后，我们似乎更易看清一家央企地产巨头在房地产风云变幻之际的选择，包括其选择规模扩张的逻辑，公司治理结构的改革，央企体制的羁绊与权力的制衡。将其简单归结为郝建民个人抑或中海的选择，恐怕都不准确。

我们也更应该追问，郝建民在三年任期内，塑造了一个什么样的中海？

实际上，与同为千亿房企的万科、恒大等相比，无论在规模扩张还是多元化探索和创新上，“利润至上”的中海都选择了一条相对稳妥的内生式发展道路。这带来了人事磨合的阵痛，但在房地产行业亮起红灯与市场风险陡然上升的情况下，这也成为中海的护身符。

正如原中海副总裁、营销公司董事长曲咏海不久前对媒体谈及离职原因时所说，“制度体系没有好与坏，区别不过是在特定的时间段里，利与弊的权衡问题”。现在论断中海和郝建平，还为时尚早。

郝氏改革

2013年8月6日，郝建民站上了舞台中央。中海董事局主席孔庆平宣布卸任，原行政总裁郝建民成为其接班人，同一时间，中建股份旗下中建地产掌舵人陈谊带着338亿元资产整体并入中海地产，并获委任为中海执行董事、总裁。

这场央企内部的资产大整合，旨在让中海有机会在规模上追上甚至超越万科。但郝建民大刀阔斧的改革伴随剧烈的人事纷争却频频喧宾夺主，成为媒体关注焦点。

这场郝建民发起的中海管理架构“手术”开始于2014年1月，实际上，当时中海紧随万科成为千亿公司，中建地产的并入进一步扩大了规模。这使得郝建民认为需要进一步收权以强化管控效率。

当时，中海在总部层面成立一个战略管控委员会，统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，郝建民亲自担任该委员会主任，同时成立两个专业化公司，即营销公司与工程公司，划归战略管控委员会直接管理。

简而言之，中海将管理体系由实行多年的区域化制度改为了集团、地方的两级架构。一位房企咨询机构的高层认为：“这一改制，利弊一时很难评价，其初衷是想形成权责分离，加强成本控制。”但是在一些地方公司员工眼中，这一改革更多的被评价为四个字：中央集权。

从行业内看，房地产企业的投资、定价、财务管控等权限通常在总部，但考虑到地产公司的区域性特点，一般倾向于在运营上给予一线公司较大的自主权。如万科执行的是“战略总部—区域公司—实施一线”的三级架构，总部将人事、财务、决策等权柄下放，使区域中心更好的对接一线市场；而同为央企的华润置地总部对于地区公司的管控力度则较弱，各地区公司第一负责人的部分授权甚至超过万科。

这次改革在中海多个层面引发了变动。2014年开始，就有杭州、南京、广州、上海、宁波等城市公司总经理纷纷离职。集团层面，从2015年起，副总裁兼营销公司董事长曲咏海、中海宏洋助理总裁范逸汀、美国公司副总裁朱明辉等也相继出走。2016年1月，中海执行董事兼总裁陈谊离职，并发布离职信称“忠义二责已了”，引发轩然大波，中海内外对郝建民的争议也达到顶点。

值得注意的是，中海的内部改革、中建和中海的整合，两件事几乎是同步进行的，因此多重合力，因由难分，不少人将中海的离职潮归咎于郝建民中央集权所造成的内部斗争，而忽略了郝氏改革一个重要矛盾点。

这一矛盾在于，郝所主导的总部决策层在未给予地方公司足够的自主权的同时，又让后者背负了极大的业绩压力。

一位中海地产总部人士表示，战略管控委员会的核心任务是为各地方公司分配业务指标，由下面的城市公司背销售额、背利润。而在房地产整体走低的情况下，总部却给地方公司下达了超额、高利润的指标。

中海的绩效文化是“职务能上能下、薪酬能增能减”，参照业绩，年底奖金是100万和5万的差别，每年未完成业绩的城市公司中排名倒数的总经理会被降级，甚至被直接辞退，这使得不少地方公司负责人知难而退，选择离职。

从数字上看，郝建民时期离职的13名高管中，城市公司的总经理占了大多数。

两次并购

郝建民执掌中海的三年，恰逢房地产行业风云变幻。内外力共同作用之下，房地产行业格局面临着重新洗牌，地产国企、央企及民营企业开始选择不同的赛道：万科、恒大等千亿房企已经在白银时代的转轨中拔得头筹，而央企“国家队”的重组又将催生一大批地产“巨无霸”。

许多地产央企的重组整合是2015年才开始活跃起来的。经济观察报此前的统计，2016年以来，21家被国资委允许从事房地产主业的央企中，至少有10家已启动内外部重组和并购。而中建总公司早在2013年便开始了中建旗下地产业务的整合。

2013年8月5日，中建股份宣布将公司旗下房地产业务平台中建地产注入中海地产，交易总额超过338亿元。中建地产彼时是中建股份附属直营地产业务及下属工程局、设计院等从事地产业务的平台。

这一年，中海地产的销售额达到1385亿港元（约合1165亿元人民币），首次跨入千亿俱乐部，在盈利能力上依然傲视群雄，被誉为“全球最会赚钱的房企”。

中建与中海的整合期长达20个月，至2015年5月，中建地产直营业务注入中海地产完成，中海正式成为中建系唯一的地产整合平台。当年，中海实现销售合约额1806.3亿港元，同比增长28.3%，净利润333.1亿港元，同比增长22.5%。

中海的并购之路并未就此结束。2016年初的股东大会上，郝建民明确表示，今年中海将开启大规模兼并重组。

一场更大规模的并购在2016年3月来临。3月14日，中海发布公告称，将收购中信旗下完成整合后的中信公司及中信泰富持有的绝大部分住宅业务，交易对价为310亿港元，涉及总资产逾千亿。这场资产交割更加雷厉风行，半年后的9月22日，中海便宣布收购中信物业组合交易全面完成。

两场并购背后，人员“换血”规模甚大。据悉，并入中海后，原中建地产系人员多是降半级录用，待遇跟着级别走，这种方式再加上公司需要异地任职，导致当时多数中建人员选择了离职。而在与中信的整合过程中，原中信地产员工最终只有三成左右选择留在中海，绝大部分为基层和新员工，而一大批有一定级别和年限的管理人员则大多选择了离职，这一比例超过了70%。

刚刚经历了内部管理架构的改革，马上就要开始与另一家央企中信的整合，对中海人事架构和管理体系显示出不小的冲击。加上中信地产背景特殊、人员冗余，通过资产整合造成的架构调整和人事变化在所难免。尽管如此，郝建民主导的这两场并购后来都成为地产央企重组整合的典型案例。

在郝建民任期内，中海选择了一条以行业国企之间的并购代替高价拿地扩张的发展路径。以与中信的整合为例，中海地产获得中信布局于25城、总建筑面积为2400万平方米的土地储备，其中75%位于一二线城市。交易完成，中海的土地储备增长了58%。

在全国地王频现，“面粉”短缺的当下，这在一定程度上降低了地王的风险，控制负债率。今年以来，中海在全国土地市场露面的次数屈指可数，上半年仅投入约85亿元在内地三个城市和香港买入4幅地块。相比之下，恒大同期在土地市场的投入为800亿，更加“疯狂”的碧桂园，平均每天都有一宗土地成交。