（原标题：绿城管理集团总经理李军：代建4.0打造三套体系）

绿城管理提出的代建4.0，有两个核心逻辑保驾护航，就是TO B（企业）与TO C（业主）同时打造，背后有基金体系、供应商体系、委托保养责任三套体系。李军还指出，委托保养将会是行业未来赚钱的一个方向。

一入江湖岁月催。如果时间倒退回15年前，绿城房地产建设管理集团有限公司（以下简称“绿城管理集团”或“绿城管理”）总经理李军说他仍然会选择绿城、选择追随宋卫平、选择代建业务。

李军是绿城集团最早一批做代建的员工之一。而经过六七年的打拼，绿城代建业务已远超同行。随着内部业务整合与房地产利润之外的新增长需求，绿城代建业务正为集团打开另一扇门。目前正在筹备上市的绿城管理集团，按市盈率估值法计算，估值已达60亿-80亿元。

就在4月一个春雨淅沥的下午，李军接受21世纪经济报道记者独家专访，首度披露了蛰伏半年之久的绿城代建业务整合进程，预计在未来3-4个月内将会呈现一幅崭新图谱。

据李军透露，目前绿城体系中的代建项目超过200个，这与行业内第二名已经拉开很大差距，据悉行业第二位公司旗下仅20多个委托项目。

值得一提的是，代建此前是蓝城集团的核心业务，更多由宋卫平带领，现在完全交由绿城管理接手。绿城代建毛利率超过60%，净利率超30%，随着规模增长，净利润率还在不断提升。因此，李军将绿城管理集团定位于现代服务类企业，而非传统房地产业。

代建4.0核心逻辑

综合部分业内资深人士分析，绿城集团对代建业务寄予厚望，可以说是其走出原先困境的一个选择。

一名业内资深人士透露，2009年进入杭州的龙湖，一度把绿城作为对标企业。时移世易，2015年龙湖完成600多亿元年销售额、实现60多亿利润；而去年整个绿城集团利润呈下滑态势，所以绿城集团，抑或说宋卫平启动对代建业务的整合也是顺势而为。

李军解释道，代建项目的管控恰恰有别于自投项目。代建要面对委托方的不同需求，比如有的委托方追求现金利润，有的不追求，有的委托方已经把项目进行了抵押等资本化运作，这些不同的情况与需求对于项目定价都有一定影响。

一个比较形象的描述是，整合后的绿城代建4.0有一对翅膀：右边翅膀是保证委托方利润的多个元素组合，例如通过价格、投诉等对赌约定、合同承诺，保证规模效益，提前锁定风险投资，并倒推公司管控；左边翅膀则是技术模块组合，比如把包括设计单位、监理单位等合作方整合进来，绿城管理集团可以保证他们有足够的业务量，以保证价格优势换取更多主动权。相比万科、恒大等采取团购的方式，绿城要做的，甚至可以利用基金在项目发现困难时介入，从而换取更多项目自主权，以保证项目品质。

在李军看来，代建公司在扩充项目规模之外，必须启动对赌，且是并非适用于每个项目的简单对赌。

李军坦承，不是所有企业都愿意跟绿城对赌，绿城的目标是，比原先的绿城创新模块更加高效才能赚钱，例如售价6000元以下的项目，则不能作为承接对象。

绿城老员工透露，做代建首先要解决委托方信任度问题，委托方对团队不信任，则不可能形成此后的系统性工作。

为了做对赌，绿城将打造地产基金，初期规模逾10亿。据透露，该基金有很多投资模式，比如借贷型基金，再比如委托方做贷款展期，有一些委托方在项目启动的时候拿地，前期就要做股份融资。因此绿城管理集团倾向于采取股权投资方式，以降低风险。

新的代建模式包括从房屋建造到后期保管一整条产业链，李军笑言“玩得有点过火”。

绿城管理提出的代建4.0，有两个核心逻辑保驾护航，就是TO B（企业）与TO C（业主）同时打造，背后有基金体系、供应商体系、委托保养责任三套体系。

李军还指出，委托保养将会是行业未来赚钱的一个方向。

为此，绿城已经战略性投资控股某些区域内高质量的防污设施工程公司，甚至直接控制区域性施工单位。“将来房子需要维保。物业管理公司更多服务于个人，我们因此可以做得更到位”。