【地产中国网·高端访谈】一直在被模仿，但从未被超越，这句话用在凯德身上，再恰好不过了。

冯仑曾经的梦想是把万通做成中国的凯德，但最终的结果是江山易主、隐退江湖。而王石的万科，用轻资产的模式打造商业地产，被认为是借鉴凯德商业模式的典型代表，但并非如想象中那般美好。

2014-2015年，中国零售业遭遇寒冬。在高成本、高库存、同质化、电商等冲击下，购物中心、百货、商场等遭遇“滑铁卢”，大量百货上演闭店潮。据RET睿意德统计，2015年有超过一半比例的百货业者，其关店速度快于开店速度，诸如，2015年苏宁云商置换、关闭各类店面217家，万达百货关店56家。

当住宅市场由卖方市场转向买方市场的大背景下，有大批企业纷纷进入商业地产领域淘金。然而，白银时代，真金白银或许能够实现快速扩张，但并不一定能够变现、可持续发展，对于商业地产开发商来说，运营模式、资金是成功的关键，也会变成最大的挑战。

这方面，凯德应该最有发言权。

数据显示，2015年凯德集团实现收入47.6亿新元(约合211.4亿人民币)，同比增长21.3%;录得税后净利10.7亿新元(约合49.8亿人民币)，而其中营业利润占比竟高达77%，约8.236亿新元(约合38.3亿人民币),同比增长16.8%。

“过去几年，无论经济形势好与坏，房地产政策紧与松，凯德创下多个超过10亿新币(人民币50亿)税后净利润的记录。”凯德中国企业战略关系董事总经理、凯德中国华北区区域总经理陈培进告诉地产中国网。

的确，50亿元!苏宁2015年营业高达1356亿，但是归属于上市公司股东的净利润仅为8.72亿元。当粗放式的发展难以为继时，凯德集团的运营优势开始凸显。

除了业绩外，凯德集团在华20多年商场总数达到64个，已投入运营55座。不过，比它晚很久的万达，在短短十年，已在全国超过110个城市布局项目，规模的扩张速度惊人。

“凯德一直坚持集中、平衡和规模的发展策略，坚持可持续的发展。”陈培进如是说。

凯德集团总裁林明彦曾以这样一句话来形容凯德的商业哲学，“很多中国朋友会用‘审慎’来形容新加坡或新加坡人，但这‘审慎’让我们未见乌云就绸缪，也让我们懂得厚积薄发。”

不过，凯德也并不仅仅做守业者，从2013年，在“一个凯德”的战略下，企业开始了转型之路：旗下八个业务单位精简为四个、脱售澳洲置地股份、私有化凯德商用并并入集团……，更加灵敏、高效地应对房地产下半场的变化。

那么，凯德究竟要走怎样的转型之路?陈培进做了详解。

谈战略

“集中、平衡、规模化”

地产中国网：最近两年公司也在进行战略转型，能否谈一下转型的原因?

陈培进：在全球经济转型、行业竞争加剧，以及互联网技术引领变革的大背景下，凯德希望增强跨业务单位的协同作战和综合统筹能力，以更敏捷的姿态应对市场变化。比如，之前凯德商用是独立上市的企业，任何的投资必须根据股东要求推动，这导致与集团合作出现诸多不便，资金的流动性不是很好。因此，2013年公司提出了“一个凯德”的中心思想，旗下八个业务单位精简为四个，脱售了澳洲置地股份，私有化凯德商用并并入集团。这些举措使我们能够整合各种业务能力，形成合力。能够更好地平衡资金布局分配，优化管理架构，整合内部资源，更快速地应对市场变化。

地产中国网：公司战略拓展的关键是什么?

陈培进：我们始终围绕三个战略关键词：集中、平衡、规模化

集中主要是在房地产相关核心领域，不做其它领域业务。

平衡，在业态上，平衡自持与交易型物业，比率不一定对半，会根据每个地方的不同，去做平衡;在区域上，平衡新加坡和中国市场，也会在其它新型市场寻找机会。平衡一二线城市，一线城市肯定是最成熟的，二线较好的位置还有很多机会，三线城市，我们会更挑，但完全不参与也不可能，所以需要平衡。通过平衡，来实现稳健发展。

规模化，进入一个市场，如果不去规模化，就会失去一些优势。做不出规模来，我们情愿不进去。早期，我们也有涉足酒店，但发现不可能做出一定的规模，我们放弃了这部分业务，很多人觉得可惜，只有规模化的可能性，我们才愿意做。