新华网上海1月7日电（唐群）猴年初始，地产界有孙行者出没。告别了狂傲少壮派形象之后的孙宏斌，呈现给公众的，是越来越鲜明的成熟感和段子天赋。“自我长大后，再也不好斗。”戏称之余，他还扮起“前冤家”万科和宝能间的和事佬，托媒体捎话给姚老板：“这就是个买卖，别较劲，坐下来谈谈。”

尽管过去一年融创刷足了业内存在感，在京推出两个“中国质造”的顶豪，三度欲并购绿城、佳兆业、雨润，但他却说，我们是在原地踏步。

上市5年多，融创从2010年的市场销售80个亿，增长到2015年的760个亿，业绩翻了近10倍，跻身全国房企前十，孙却抛出“规模不重要”之说。

更为醒目的是，孙宏斌脑海中一二线城市的切换战略如此悖论：他们在二三线城市欢欣雀跃时，我们正冷静占领一线城市的先机；等他们返回，我们就该避开了，投向判断好的二线核心城市。孙口中的“他们”，兴许是指受行业变幻无常的趋势来回驱赶的同行们，也可能指在市场突变之中的“失判断者”。

2016年，孙宏斌给融创下定了判断、继续布局和控制风险三大关键词。“我们不能把自己弄进一个坑里，”他的自我表述尤为清醒，且再度重申快周转与风险之辩，“控制风险不是说你慢，慢不见得风险低。赶紧把房子卖了之后，把钱套了钱，那么风险就是最低。”

一说业绩：

上市5年销售翻近10倍

近一两年却原地踏步

如果说一切拿业绩说话，过去5年，融创以一条向上直行线，划出了业内独一无二的窜升标本。

孙宏斌称，从上市至今的五年多时间段，我们2010年销售80个亿，到现在2015年业绩达760个亿。但实际上我们看到，2014、2015年还是原地踏步。

这是为何？

孙表示，因为2014、2015年我们都在帮助别的开发商干活。并购进行期间，几乎占用了集团一半的管理资源和力量，田强（融创集团执行总裁兼上海区域公司总经理）在去年做了绿城八个月的总经理，另有管理层在佳兆业做了半年多的总经理，公司精力都不在融创。

资金上也占去很多，据孙表示，在2014年的4、5月，绿城五十几个亿一次性付清；稍后的2015年1月，把佳兆业的6亿美元付清。尽管后来收购未成，这些钱款都回来了，但当时也构成对公司自身发展的资金挤压。