动荡不安的绿城中国开始着手稳定中寻求爆发！10月中旬，在绿城中国（以下简称绿城）与投资者的一次内部交流会上，绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南称，“到2017年，预计绿城销售额将超过1000亿元，销售毛利率大幅提升。”

相对于万科、保利等房企晋级千亿元阵营的发展历程，追逐1000亿元，对于绿城来说，或许意义颇为不同。经历了2009年销售额直逼万科的风光，绿城中国董事长宋卫平发声要在2011年销售破千亿元争行业第一，以及2011年末命悬一线的资金危局，再到大股东几经“易主”，直至如今中交成为大股东的尘埃落定，绿城的千亿元之路走得跌宕起伏。

敢于重提1000亿元目标，绿城需要谋变。“绿城正式提出，构建以市场化为导向，以营销为龙头的运营管控体系。”曹舟南称。

但是，过去的绿城，众所周知，一直是以产品为导向的。

而挡在绿城追逐千亿元梦想之路上的障碍是，库存压力大、开发成本高、管理架构有待加强等问题。“绿城已经梳理了投资者的担忧，并着手做出改变，我相信，明年将成为绿城的爆发年。”曹舟南如是承诺。此外，中国交建执行董事、财务总监傅俊元也在上述内部交流会上直指绿城亟待解决的问题，并为绿城未来的发展“支招”。

加速清理存货

“库存压力大，这是绿城目前面临的亟待解决的问题，也是影响绿城下一步整个资产流动的重要因素。”傅俊元直言。

根据2015年上半年数据，绿城管控项目存量房源（特别是单价高、总价高、成本高房源）去化速度缓慢，影响资金流动效率。目前库存房源去化周期平均为25个月左右。其中，较难去化房源（存量时间大于12个月），去化周期预期为26个-35个月。

事实上，三、四线城市布局过多，存量房源难以消化确实拖了绿城的后腿。今年年初，绿城在销售端口首先做的是盘整库存和营销团队，做出的第一个营销策略是加快清理三、四城市存货。据绿城房地产集团副总经理楼明霞透露，目前三、四线城市存量房源占比在30%-45%之间，而降至25%以内是绿城的“理想设计”。

对此，曹舟南直言，绿城的营销20年来到底存在哪些问题？在浅层次方面，在宏观调控之前，绿城的产品定位错了，户型偏大，总价偏高，把相当一部分客群挡在了绿城门外。但经过几年运营之后，暴露了更深层次问题，端口表现为营销问题，本质却表现在大前期的合作问题。比如说，绿城绝大多数项目是与合作方合作的，与合作方的利益诉求有不同交集，导致存货去化较难。

鉴于此，绿城今年年初即盘整存量房源和补仓货源，从销售端口重新布置各项指标。据曹舟南透露，预计明年的销售指标是850亿元。到2017年末，预计绿城中国的销售额将超过1000亿元，销售毛利率大幅提升，现有项目存量基本完成换仓，一线城市和重点城市的战略布局基本成型，市场占有率大幅提高。开发、代建、服务三大业务板块完整成型，投资、资产和债务结构有实质性改善。

值得一提的是，记者实地走访绿城在杭州的楼盘钱塘明月发现，该项目为绿城与九龙仓的合作项目，股权比例为50%：50%,绿城操盘并拥有并表权。据该项目相关负责人向本报记者透露，钱塘明月2014年底对外销售，至今已实现约20亿元销售额。“集团年初给我们的目标是13亿元，当时压力较大，但杭州市场二季度开始转好，现在已经超额完成了。”

据绿城中国公告显示，今年前三季度，绿城累计合同销售额为454亿元。据曹舟南透露，已完成年度目标的70%。而据绿城某内部人士向记者透露，在杭州，绿城今年计划完成200亿元合同销售额。

但令业内关注的是，绿城为了清理库存，会不会降价？“动价格策略不是最佳措施，今年绿城基本上没有做倾销。”楼明霞称。

更重要的是，为了构建以营销为龙头的运营管控体系，曹舟南称，绿城将于近期讨论正式构建大运营体系，即，将运营管理部与营销管理部合并，组成大运管理部，以促进绿城的市场化。

然而，对于一个房地产企业来说，在产品导向转变为以营销为龙头，向市场化变革后，投资城市战略布局和拿地策略都将随之变化。

加大一线城市投资权重

绿城的优势在于做高端产品，而高端产品在一线城市和部分二线城市才能加快周转速度，提升现金回流比例。

对此，傅俊元直言，绿城未来应聚焦一线城市标杆性项目，优质项目投资权重，侧重二、三线重点核心城市（比如杭州、南京、济南、青岛、合肥、重庆、福州厦门、南昌、昆明等）、提高新兴潜力城市的短平快项目投资权重，严控非重点城市、低收益、长周期项目的投资。尽快落地高周转、高效益项目，合理变现酒店等资产，加大资产流动性。

而在产品线方面，绿城也将一改集中做高端，基本不涉足刚需产品的产品线定位，转向长短结合，既要做中高端项目，也要做一些能够加快周转的短平快产品，提升市场占有率。

“投资布局转向重点城市，包括北京、上海、杭州、广州、深圳等14个城市”，曹舟南证实道，未来绿城将把投资严控在这14个城市范围内，并且设立两个原则性投资门槛，第一要并表，要么不投资，投资则必须要绝对控股；第二则要操盘，发挥品牌溢价能力。

而在新增土地储备方面，绿城想要大规模且快速打开一线城市拿地的局面，尤其是在北京拿地，或许还有一定难度。按照绿城现在自身情况来看，一方面受制于三、四线城市库存高，部分资产沉淀在酒店等持有物业中，现金流和资产流动性需提升；另一方面受制于净资产负债率不能超过90%。按照这样的原则，尤其在一线城市拿地，“拼”对绿城是不利的。

曹舟南直言，“在支撑明年销售规模和在现金流、负债率、利润增长等指标可控的情况下，绿城再下手拿地。”

虽然曹舟南对花大价钱拿地较为谨慎，但大股东中交集团则比较积极。傅俊元称，中交的“造地”能力较强，包括拥有通过填海造地等方式获得的土地资产，“中交有很多地可以与绿城一起开发。”

而据绿城内部人士向记者透露，上海和华南地区是中交集团土地储备量较大的地区，未来绿城将在这些区域与中交合作开发。

除此之外，海外市场也是绿城关注的扩张区域。中交房地产集团董事长兼总经理、绿城中国执行董事、绿城房产集团联席董事长孙国强透露，中交集团在海外130多个国家和地区有子公司或者办事处，虽然不是所有国家都适合绿城去做房地产开发，但仍存在在适合国家进行二级开发的可能性。

事实上，销售规模的扩张确实能为企业带来“话语权”，尤其在进入新城市的时候，但在当前的房地产行业中，土地红利尽失，供求关系逆转，其导致的是房企盈利水平的普遍下降，而在这一大势下，万科、绿地等龙头房企甚至也难以跳出“圈外”。

鉴于此，试水轻资产、转型轻资产成为房企提升利润率的“法宝”。

做强代建提升利润

“绿城2010年就提出了轻资产运营模式，即拓展了绿城的代建开发业务，现在已经有成熟的盈利模式。”曹舟南称，2010年的绿城，当时最大的问题是资产结构不合理，在快速发展期中，基本上每次宏观调整都让绿城遭受到了很大冲击。因此，宋总（宋卫平）考虑成立代建公司。

“出于在不提高负债的情况下，绿城要怎样尽快地发展规模的考虑，以及2009年末所有行业争相进入地产却无专业开发团队的市场背景下，绿城认为代建市场有机会，有高达数万亿元的市场规模，因此成立了代建公司”。曹舟南回忆道。

在行业利润越来越低，收益率趋于亏损的市场环境下，轻资产模式备受关注。2015年9月23日，绿城以两个轻资产公司为基础成立了代建集团，即绿城房地产建设管理集团。

据记者获悉，截至目前，绿城房地产建设管理集团受托管理项目超过50个，总建设面积达1700万平方米，预计可售销售额1300亿元，预计代建总收入超过45亿元。

更重要的是，在绿城后年实现千亿元目标的计划中，房地产开发收入可能达到800亿元，而另外200亿元则靠代建业务和其他管理服务业务收入贡献。

“中交集团成为绿城大股东后，中交的一些业务将交给绿城代建，尤其在海外市场，代建业务将是绿城重要布局区域。”绿城房地产建设管理集团总经理李军向记者如是透露。

值得注意的是，代建业务纳入绿城体系后，宋卫平的蓝城将何去何从，两方是否会涉及同业竞争？绿城某内部人士向本报记者透露，因为涉及股权归属，绿城的代建业务和蓝城的代建业务目前还未触及到合并问题，但两方各有业务板块，并不涉及同业竞争问题。

不过，尽管绿城加快了轻资产业务的扩张速度，但过去的动荡不安仍反映在了绿城2015年的中报中。据绿城中国2015年中期业绩显示，今年上半年绿城附属公司实现物业销售毛利率为22.1%，较2014年同期的24%有所下降。另外，上半年绿城实现股东应占利润为5.19亿元，较2014年同期的6.13亿元减少15.3%。

实际上，这也是投资者关注的问题。对此，孙国强称，中报不好看有多方原因，除了整个行业毛利润下滑外，绿城也有自身方面因素。房地产有一定滞后性，今年报表反映的是去年的故事，原来融创在绿城主导过一些时间，当时采用了降价的销售策略，今年的结算收入因此受到影响。

而在绿城的管理层眼中，除了改变投资城市战略，调整产品线外，代建业务是轻资产模式运营，将为绿城的利润指标做出重大贡献，尤其规模做大后，可成为绿城提升利润的重要“法宝”。

显然，无论在增加土地储备方面，还是代建业务扩张方面，大股东中交集团都给绿城提供了助力，但中交管理层进驻绿城后，绿城最大的改变则来自于资金压力的改善，优化了债务结构，这也是中交力主的降低绿城财务成本且实现快速落地的砝码之一。

中交背书优化债务结构

孙国强直言，“我们不回避绿城财务成本高的问题。从房地产行业前10强来看，今年绿城的运营成本总体来说要比其他房企高一些”。

据傅俊元分析，绿城受行业、企业属性双层限制，自有资金短缺，融资渠道单一，资金成本居高不下，2014年平均资金成本7.86%（其中境内非银行类融资成本11.05%），2年以内到期债务占比超过63%，这直接制约了公司的发展能力，影响了发展速度，并演化成相对单一的高负债发展模式，已经成为企业发展的主要瓶颈。同时，绿城现有项目主要为2009年－2011年期间取得项目，当时行业地价处于高涨阶段，开发成本较高。

“上次到绿城调研时算过一笔账，绿城现有债务大概为800亿元，一年财务费用将近80亿元。中交整体债务将近3000亿元，一年财务费用不到90亿元。绿城的财务费用是有降低空间的。”傅俊元称。

事实上，中交集团管理层进驻绿城后，在调整债务结构方面确实已经初见成效。8月3日，在中交集团的倾力支持和指导下，绿城中国的人民币及美元债券条款修订获得90%以上的高票通过，交换要约下年利率及收益率为5.875%的5亿美元债券发行圆满完成；8月27日，绿城中国完成了境内公司债首批发行，规模30亿元，年利率4.7%，成本略低于同期银行贷款利率。

同时，中交方面认为，公司需要更多依托股东拓展融资渠道，降低融资成本，继续在资本市场深度开拓，实现多元化、低成本融资。而据孙国强透露，未来绿城还将有其他降低财务成本的措施。

而在与绿城内部人士的一次对话中，记者也获悉，曹舟南感慨在与投资者交流时，“没人再问我资金链问题了，这让我压力小了很多。”

除了为绿城发展提供助力，据记者了解，中交也提出了业绩指标方面的要求。同时，中交认为，“绿城发挥好不同于国企管理优势的同时，积极融入中交管控体系，完善公司治理结构，对必要的内部控制进行规范，建立正常的重大事项汇报机制，财务管理上也是一样，发挥自身财务优势，积极适应中交财务文化。”

但傅俊元强调，“无论今后股权无论怎么变动，中交都会给予绿城与股权匹配的支持。”

巴克莱发表的研究报告则指出，管理层提出专注发展14个城市、加强促销库存、降低再融资成本、及加快公司建筑管理业务的发展，公司大股东中交集团亦对上述策略非常支持。绿城中国的发展策略方向正确，但关键是管理层能否执行，短期而言，公司难以解决过去遗留的经营问题。

不过，记者注意到，在上述内部交流会中，投资者和机构分析人士虽对绿城存在的问题仔细问询，但对其调整措施和战略发展方向都较为认同，甚至有个别长期购买绿城股票的投资者表示，对绿城发展有信心，或许可以再买些绿城的股票。