做大的逻辑

为什么要做大？究竟是企业家膨胀欲望所致，还是另有原因？

林倩向21世纪经济报道记者讲述了她所观察到的变化。一方面是市场环境发生的变化。链家估算，全国一、二手房成交总值在10-12万亿，新房在8万亿左右，二手房4万亿左右，存量房的影响力和重要性在不断扩张和提升。很多城市的二手房交易量超过了一手房。“市场够大所以吸引人。”林倩形容，从去年开始就已经感受到很大的冲击，不仅仅来自于电子商务，还来自于各家中介。

不难解释资本挤破头想进入二手房中介领域的决心。而发达国家的发展道路揭示出的规律是，工业化大生产必然会结束，届时服务型经济将势不可挡地取而代之。而事实上，从1960年起，服务行业就已经开始主导美国的就业。今天，美国经济80%都是服务业。住宅的批量化生产终究会进入尾声，2000亿销售额的房屋生产者万科也将自己未来的道路定位为服务商。

而对应企业发展阶段来看，2010年到2014年之间，链家花了很多精力在构建服务体系方面。比如，真房源、四大安心服务等等。所谓安心服务是指，北京链家客户如发现所购房屋在该宗交易的业主持有期间发生过自杀、他杀事件未被提前告知的，链家会将佣金全额退还给购房人，最高将会按原价对房屋作回购处理；如存在电磁辐射超标且未披露的，链家将会作原价最高回购处理；如链家未帮客户识别出业主在签约前房屋被查封的，为避免耽误客户继续购房，链家承诺客户损失将由链家先行垫付，再由双方向业主追讨；如由于链家工作不到位，房屋售后业主拖欠供暖费、物业费等导致客户享受物业服务受限制，链家将会对欠费作先行垫付处理。

林倩形容说，彼时链家的想法是，用企业的力量，在一定程度上来弥补制度不规范而有可能造成的购房人的损失。而在那个时间段里，链家奉行的是绝对的客户至上原则。不管经纪人有没有想明白，先以企业行为的方式，来构建服务体系。

但从2014年开始，链家的管理层开始考虑，服务体系建构好了之后，必须撬动经纪人。“怎么样让经纪人工作得开心，怎么样让经纪人看到更长远的发展，所以才有现在的变革。”林倩说。

她进一步解释，过去的佣金中，有30%是交给企业的，然后再分给经纪人。未来的趋势是企业拿的越来越少，也许只拿15%，其它全部交给经纪人。一家企业不仅仅要对客户负责，要对员工负责，也要对股东负责。唯一的方式，是扩大规模。即便单笔交易收益率降低，但获利规模扩大，仍可支持。“同时我们也相信，如果我们的平台规则是成功的，当我规则复制到其他的城市时，它一旦成功了，对我们想改善消费者买卖二手房体验的愿景，影响作用是更大的。”林倩说。

而扩大规模有两个途径，一是去新的城市从零开始。另外一种方式是选择和优秀的、有相似愿景的企业合并。所谓“羊毛出在猪身上”的启示则是，规模做大以后，链家可以有宽广的资金实力和客户基础去做资产管理和金融服务。

左晖特别强调，一切动作的核心在于改变购房体验。回首过去，左晖说，“前7年拼命想着怎么做大，后面7年想的是能够提供什么价值。”