2015年的第一天，毛大庆正式卸去任职5年多的北京万科总经理身份，赴任万科北京区域首席执行官兼北京公司董事长。其老搭档北京万科副总经理肖劲则换防沈阳。原杭州万科总经理刘肖接了毛大庆的班，成为第十位北京万科总经理。

万科开启转型模式伊始，毛大庆带领的北京万科，就被外界视为集团的先锋军。截至2014年12月30日，北京万科销售额破200亿元，按商品房口径北京万科市场占有率6.2%，市场排名第一。而在2014年万科强调2000亿元回款目标背景下，北京万科回款额已突破170亿元（北京万科回款目标168亿元），“完成情况牵动着每个人的神经。”毛大庆说。

在万科集团整体转型和组织人事调整的双重背景下，2015年，将成为北京万科变革真正的起步之年。而在毛大庆时代，实际已为这种变革打下基础。

近日，北京万科召开的一次年终总结会上透露，公司已设立执行合伙人委员会。还通过“深化改革小组”推动设计合伙人文化下新的公司治理结构及组织机构框架，雏形已完成。

为响应新业务发展，北京万科还进行职业平台双引擎运行，明晰职能平台对于新业务的专门对接机构。就上述动作，不难捕捉到北京万科发展与万科集团转型的接驳点。

根据2015年北京万科的经营计划，“清滞重、控成本、保利润”成为最重要的关键词。由此可管窥万科集团从关注销售额向关注利润、坚持以现金流为核心，健康运营、开源节流不断追求更高利润的重大转变。

一位知情人士透露，北京万科目前库存货值达700亿，从拿地性价比来看颇高。但与过去相比，一个是非住宅部分占比高，达到40%，需辅以极强的运营能力。另一个是住宅部分定位、成本较过往要高，需匹配更加精细化的管控。

类似这样的现实问题，刘肖将面临经营效率上的考验，也更激发了北京万科的转型动力。

寻路和落地

30岁的万科，正站在自己发展历程中的重要变革点。

2014年12月26日，郁亮再访百度，毛大庆亦随行。其间万科高管提出诸多问题：如何扶持新业务，决策出发点多少和财务指标相关，百度对创新失败者的态度，转型最难的是什么？得到答案后，百度副总裁梁志祥反问郁亮，“万科转型中最大挑战和转型的思路是什么？”

郁亮回答，来百度，就是为找到那条路的。

次日，万科集团2014年年会召开，总长16.5小时，题为《转型落地有质量增长》。

转型，固然需要寻路，但更需落地，尤其合伙人这个转型重器。实际随着合伙人制度在万科推广开来，除了员工持股和项目跟投外，很多工作仍要一线城市去做。

毛大庆曾指出，合伙人制度使得一线公司管理人员在操作项目前，就要树立起对做好项目彻底负责的信念，“要不不拿这个项目，拿了，你是给自己做事儿，自己必须更要负责。”

如何保障这种彻底负责的信念？2014年，北京万科设立执行合伙人委员会，强化执行合伙人委员会对公司经营管理职责的实际承担。同时，以实战演练为抓手，落实资深管理人员承担全面经营职责。

在组织架构方面，2014年北京万科通过“深化改革小组”头脑风暴的形式，推动设计合伙人文化下新的公司治理结构及组织机构框架，目前雏形已经完成，尚待细化具体实施方案。

提升传统业务运营能力的同时， 9月份，北京万科引入合作机构展开咨询式培训，核心管理团队成员研讨。基本确定如下的管控模式：开发业务中，除经营性大型集中商业保持开发相对独立性外，其余统合管理。经营性业务，基于经营差异性分别保持相对独立运转。