笔者：人人乐是怎样重练内功和进行经营模式的变革的？

何：恢复经营能力是一场十分痛苦和欲速不达的过程。从自废武功到恢复武功，其难度完全可以称得上是“再次创业”。改革的第一步首先是人。在大量商品联营模式下，公司原有管理团队已经丧失了一线经营管理的能力和竞争能力。2010年年底公司管理层讨论“怎么改”时，我们认为转变经营模式首先必须转变人的思维模式，打破和废除原有陈旧老化的经营经验。必须从调整管理团队入手。2010~2011年这二年的管理干部岗位调整，是公司从长远发展出发的一次主动调整。已经丧失经营能力、不愿意打破和废除原有经验的干部，不符合转型要求的干部，必须调离岗位。让不守旧，敢于突破和创新的新干部进入管理层。这就是市场上经常提到的公司上市后高管离职的主要原因。令人欣慰的是，公司经过十多年发展，第二梯队成员已经基本锻炼出来了，他们走上了管理岗位，开始承担起公司转型和发展的重任。管理团队的调整使公司重新恢复了战斗力，现在的管理班子可以说得上是“嗷嗷叫”的有战斗力的团队。第二步是经营模式改变。从2012年开始，我们逐步将超市内大部分联营商品重新收归人人乐自己经营。我们从生鲜品类入手，最初是蔬菜，紧接着是水果、水产、鲜肉、针纺、日杂等，预计到今年年底，各大品类商品都将全部收归人人乐自己经营。在一个有战斗力的领导班子领导下，每个商品自己都有定价权，才能有效掌握超市的竞争力，人人乐现在从上到下，从总部到门店，都在回归狼性。

笔者：生鲜作为超市的主要业务板块，一直是超市吸引人流招揽客源的重要手段，可以说是超市的经营命脉之一。请问人人乐未来在生鲜管理上有哪些创新？

何：2012年制定的人人乐第四个五年发展战略，明确地提出打造三大核心竞争优势战略目标：第一是要建立强大的生鲜商品经营能力；第二是建立强大商品配送能力；第三是打造线上线下相匹配的、有自己独特模式的O2O模式。

过去，在生鲜板块上，人人乐在国内超市行业中曾经是处于领先地位的，后来被联营模式自废了武功。这次改革过程中，生鲜板块也是改革的重点领域。我们主要通过“三个集中”来打造生鲜领域的核心竞争力。“三个集中”是指集中采购，集中生产加工，集中统一配送。现在集中采购的生鲜商品比重已经达到60%以上，我们计划在明年达到80%以上。

要做好生鲜经营必须将菜市场作为主要竞争对手。我们明确提出在保证生鲜品质与菜市场可比前提下，我们的生鲜商品价格必须比菜市场还要低，门店生鲜区员工每天在门店开门前就完成了菜市场的价格调查。我们在所有门店生鲜区挂出每日生鲜商品与菜市场价格对比牌，让顾客和市场来监督我们。我们还规定门店每天必须有8个生鲜震撼单品，所谓震撼单品，就是这8个生鲜单品售价要比菜市场零售价格更低，低到让顾客感到震撼。现在我可以自豪地说：人人乐完全可以与菜市场竞争，完全可以在菜市场门口开店。