想快而快不起来

由于发展缓慢，更多的矛头指向了华侨城的发展模式上，目前，华侨城的产业包括房地产、文化、旅游、酒店、电子及配套包装等多个业务体系。一直以来，华侨城凭借欢乐谷等主题公园项目，屡屡在全国各大城市拿地，其旅游业务自沿海向内地急速扩张。

从早年的财务报表来看，华侨城集团的毛利率一直保持在60%左右，与同样定位中高端地产的招商地产、中海地产(中海九号公馆 中海尚湖世家) 相比，约高出10%以上。但是，当年与华侨城在同一起跑线上的企业，纷纷转向高周转，快速开发、快速销售以及快速回笼资金，华侨城则显得反应过慢，尽管其多次提出要加快周转速度，但却快不起来。

华侨城的年报显示，2012年，公司房地产业务将继续贯彻“以快制胜”的经营策略，缩短土地储备去化周期，密切把握政策动向，加大对市场刚性需求的关注，对重点区域积极利用产品创新、旧城改造等方式，掌握市场主动。2013年，本集团将继续坚持加快周转的策略，推出顺应市场需求的产品，加快资金回笼，提高资金使用效率。2014年上半年，公司秉承多年来的核心经营理念，不断提高运营效率，优化企业组织结构，强化专业能力，提高周转率，上半年经营效益稳中有升。

不难发现，近几年华侨城将“提高周转率，加快资金回笼”作为房地产开发攻克的难点，这也从侧面反映了华东区域项目在资金流转和地产开发上已显现出弊病。

“想快而快不起来，有三个原因：第一，本身的业务模式使然，像华侨城这样的重开发模式，必须在一个项目长期经营;第二，团队的执行力有问题，像华侨城的华东区域的团队，其执行力以及对于市场的应变能力较为薄弱;第三，企业的组织架构和文化偏差，一个企业要转型，是组织赋予每个部门的新的能力，如果这些人的能力没有跟上，转型其实就是一句空话。”顾伟民认为。

如果周转速度提不起来，又是大盘开发，就会导致负债率的上升。报表显示，2007年至2013年，华侨城资产负债率从61.49%上升到68.53%。在2013年年中时，其负债率更高达71.6%，创下2007年以来的最高纪录，也超出了国资委所要求的70%警戒线。

对于华侨城的模式，上海复旦大学房地产研究中心主任尹伯成有自己的看法。他认为，无论是此前华侨城“旅游+地产”的产业定位，还是后来转型“现代服务业综合运营商”，房地产业务一直都是服务于旅游文化产业，这样的产业定位本身就不适合高周转，也不是高利润的行业，这样的行业则需要潜心专研每一个不同项目，着重项目的长远发展，并从中获取稳定的回报。

在去年底的投资者关系活动中，华侨城高管表示，目前公司处于建设期，还需要用地产来支持旅游发展，地产收入主要用来反哺旅游业务。尽管华侨城把房地产定位为主营业务，但其却难以实现大规模的自我独立发展，往往需要与旅游项目捆绑在一起，实现产业协同发展。华侨城集团也曾多次表示，不要用房地产企业的标准来衡量华侨城。