据《中国房地产报》，“客户是万科存在的全部理由。”“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”在郁亮看来，事业合伙人机制将彻底改变万科的管理方式，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，在合伙人机制下，投资者和员工之间的利益分享将得到很好的解决。但正如中国房地产报此前系列报道所分析的那样，万科目前的解决方案并不能根治万科存在的问题。

其实，正如媒体所观察到的那样，郁亮推进的过程非常坚决，但整个方向并不明晰。“要谋定而后动，”在接受媒体采访时，郁亮反复强调，“要想清楚了再执行。”

跟投制与事业合伙人不是未来

从执行层面来看，跟投制和事业合伙人都有需要解决的问题，而这些问题对万科的影响，需要一段时间才能显现。

从跟投制来看，项目跟投的好处是可以让员工自我管理。但这种自我管理也可能失控。商业巨头并不怕人力成本浪费(甚至养着一些牛人不让其放虎归山成为竞争对手就是成功)，而害怕失去控制。

项目跟投制下，总部与地方在财务指标上的角力会更明显，总部要求保证指标平衡，均好性增长，但地方公司则可能会选择单一目标，二者可能会产生冲突。

其次，跟投制会产生内部部门之间的比较，而内部出现杂音是公司前进的大敌。即便这些人不会抱怨出声，但也会埋下隐患。例如，有媒体人指出，跟投项目清单出来后，深圳公司的项目就被跟投得更快，而像宁波(楼盘)、南京(楼盘)这样的公司项目，却相对乏力，充满悲观情绪。内部自身也会有跟投和不跟投两种，跟投者容易形成小圈子，不跟投的动力又怎么体现？分化一旦开始，裂缝就难弥合。而这一方式很难建立新秩序。

这样的后果还会产生收益率的比较。突然间，大家不再是围绕着公司整体愿景努力了，而是要比拼哪个项目赚钱最多。当一个企业内部计较赚钱多寡时，诸侯割据的情形也就会出现，员工也会对自己的团队投不信任票。万科的项目跟投追求的是利润率，而非规模。万科转而强调利润率也无可厚非，但公司在没有更高层面的校正路线时，这一方向一旦跑偏，就会给万科带来长久的灾难性问题。

而事业合伙人制度，从某个层面来看，更像是一种变相MBO。

如果真的只是激励大家做事业合伙人，万科完全可以把这些奖金折算成股票直接分发给管理层。不需要把经理人的EP(经济利润)奖金聚合到一起，然后再成立公司(盈安合伙)购买股票。

通过二级市场购买，不需要公司发起一家企业去收购公司股权，只要公司内部能够发现一种趋势，这一趋势可以战胜其他房地产企业，获得长久的发展和增值，那么，公司员工当然会持续地自发购买。因为知道公司会越来越好，而自己的买入可以获得额外的财富。

万科选择了在集团层面建立合伙人持股计划，这就等于否决了经理人们对持有股票的话语权，而将权力集中。其目的显然是为了获得更多的影响力和话语权，甚至是MBO。1320个合伙人，他们在合伙企业中有哪些权力？他们是否可以自由退出合伙企业？万科盈安的决策方式是否经过每个合伙人投票表决？一切都是未知数。万科的事业合伙人，相比于小米、阿里巴巴的合伙人也相距甚远。小米、阿里巴巴的合伙人也是有决策权的，而且授权清晰，行事规则明确。但盈安合伙除了买入股票成为第二大股东以外，并未见合伙人大会召开，也未有明确议题。盈安合伙更像是为了股权而成立的壳公司。

万科董秘谭华杰说：“在万科轻资产运作的转型趋势下，钱不再重要，但人特别重要，因此推行事业合伙人制度很大程度是基于留住人才的考虑。”

但仅凭没有话语权的、被动地参与购买二级市场的股票，不应该是事业合伙人的全部。事业合伙人的下一步，还会有哪些留住人才的考虑？至少在目前，我们并没有看到事业合伙人在职能、创新等方面发挥更大的价值。