领航者的迷思 寻找万科成长的动力引擎

来源:地产中国网综合 2014-07-21 11:03:00

据《中国房地产报》,“客户是万科存在的全部理由。”“衡量万科成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。”在郁亮看来,事业合伙人机制将彻底改变万科的管理方式,从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构,在合伙人机制下,投资者和员工之间的利益分享将得到很好的解决。但正如中国房地产报此前系列报道所分析的那样,万科目前的解决方案并不能根治万科存在的问题。

其实,正如媒体所观察到的那样,郁亮推进的过程非常坚决,但整个方向并不明晰。“要谋定而后动,”在接受媒体采访时,郁亮反复强调,“要想清楚了再执行。”

跟投制与事业合伙人不是未来

从执行层面来看,跟投制和事业合伙人都有需要解决的问题,而这些问题对万科的影响,需要一段时间才能显现。

从跟投制来看,项目跟投的好处是可以让员工自我管理。但这种自我管理也可能失控。商业巨头并不怕人力成本浪费(甚至养着一些牛人不让其放虎归山成为竞争对手就是成功),而害怕失去控制。

项目跟投制下,总部与地方在财务指标上的角力会更明显,总部要求保证指标平衡,均好性增长,但地方公司则可能会选择单一目标,二者可能会产生冲突。

其次,跟投制会产生内部部门之间的比较,而内部出现杂音是公司前进的大敌。即便这些人不会抱怨出声,但也会埋下隐患。例如,有媒体人指出,跟投项目清单出来后,深圳公司的项目就被跟投得更快,而像宁波(楼盘)、南京(楼盘)这样的公司项目,却相对乏力,充满悲观情绪。内部自身也会有跟投和不跟投两种,跟投者容易形成小圈子,不跟投的动力又怎么体现?分化一旦开始,裂缝就难弥合。而这一方式很难建立新秩序。

这样的后果还会产生收益率的比较。突然间,大家不再是围绕着公司整体愿景努力了,而是要比拼哪个项目赚钱最多。当一个企业内部计较赚钱多寡时,诸侯割据的情形也就会出现,员工也会对自己的团队投不信任票。万科的项目跟投追求的是利润率,而非规模。万科转而强调利润率也无可厚非,但公司在没有更高层面的校正路线时,这一方向一旦跑偏,就会给万科带来长久的灾难性问题。

而事业合伙人制度,从某个层面来看,更像是一种变相MBO。

如果真的只是激励大家做事业合伙人,万科完全可以把这些奖金折算成股票直接分发给管理层。不需要把经理人的EP(经济利润)奖金聚合到一起,然后再成立公司(盈安合伙)购买股票。

通过二级市场购买,不需要公司发起一家企业去收购公司股权,只要公司内部能够发现一种趋势,这一趋势可以战胜其他房地产企业,获得长久的发展和增值,那么,公司员工当然会持续地自发购买。因为知道公司会越来越好,而自己的买入可以获得额外的财富。

万科选择了在集团层面建立合伙人持股计划,这就等于否决了经理人们对持有股票的话语权,而将权力集中。其目的显然是为了获得更多的影响力和话语权,甚至是MBO。1320个合伙人,他们在合伙企业中有哪些权力?他们是否可以自由退出合伙企业?万科盈安的决策方式是否经过每个合伙人投票表决?一切都是未知数。万科的事业合伙人,相比于小米、阿里巴巴的合伙人也相距甚远。小米、阿里巴巴的合伙人也是有决策权的,而且授权清晰,行事规则明确。但盈安合伙除了买入股票成为第二大股东以外,并未见合伙人大会召开,也未有明确议题。盈安合伙更像是为了股权而成立的壳公司。

万科董秘谭华杰说:“在万科轻资产运作的转型趋势下,钱不再重要,但人特别重要,因此推行事业合伙人制度很大程度是基于留住人才的考虑。”

但仅凭没有话语权的、被动地参与购买二级市场的股票,不应该是事业合伙人的全部。事业合伙人的下一步,还会有哪些留住人才的考虑?至少在目前,我们并没有看到事业合伙人在职能、创新等方面发挥更大的价值。

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领航者的迷思 寻找万科成长的动力引擎
来源:地产中国网综合2014-07-21 11:03:00
“客户是万科存在的全部理由。”“衡量万科成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。”在郁亮看来,事业合伙人机制将彻底改变万科的管理方式,从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构,在合伙人机制下,投资者和员工之间的利益分享将得到很好的解决。
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