现场直播:绿色地产的采购实践

来源:地产中国网 2014-07-15 14:43:00

刚才讲的是评估方面的,如果要考察这个单位,这个单位能不能进行战略合作,我们也会进行评估,这个就是考察三看,第一个是看诚信,诚信是根本,如果在考察供应商的时候,如果供应商的资料哪怕是很小的地方是虚假的,这个供应商就会金属黑名单,如果我们在考察阶段就有虚假阶段,我怎么有信心在后面的合作中,你没有弄虚作假的,所以第一个就是看诚信。

第二个看态度,态度是基础,不是说拍我们马屁,我们说的是重视程度,他度我们的重视程度,如果对我们不重视,将来的风险是巨大的,态度怎么看?比如说我们去考察一个单位,我们来到这个公司,如果这个公司很大,这个施工单位很大很牛,在行业里面排在第一的老大,虽然规模很大,但是如果我们到这个公司考察,他对我们不重视,随便找个人跟我们交流就完事了,显然这个单位对我们不重视。例如我们考察一个很牛的装修单位,他当时并不重视我们,因为当时我们觉得这个公司规模很大,质量各方面不错,最终还是和它合作,但是有一个项目在合作中出现进度问题,就是因为他们不重视,所以考察单位重点不是看你多大多牛,而是看你是不是重视我,反而来如果单位重视我们,热情的接待我们,同时进行深度的交流,这个就至少第一印象觉得这个公司重视我们的,除了我们说和它交流和态度,我们和这个公司的高管交流,还有要深入的了解这个公司。我们考察一个供应商,如果不认识它的高管,将来你的项目出了问题怎么办,那你的项目的风险就很大,所以见到高管通过和他认识,我们将来的项目出问题,我们和他是熟悉的,有联系的,他可能就能协调,可能就能把问题解决掉。

见高管还有一个目的,就是第三看,看意识,意识是标准,第一看是诚信,第二看是态度,第三看是意识,就是和高管交流,包括这些公司的人员,我们在交流的过程中他们给我们的印象是什么,如果一个公司和它交流,谈的都是质量和进度,给我们的产品告诉我们说我们的产品标准很高,质量很高,这样的单位就至少质量这个层面我们能第一步初步的印象判断是可以的,但是我们也知道我们有少数的供应链,他跟我们谈的都是最近的新闻,比如说三亚这个地方洗脚很发达,如果谈这些东西就觉得扯得太远,可能他们的企业文化和我们不相符,因为我们说和一个企业合作谁和谁在合作,是和这个公司在合作,尤其是这个公司的高管负责人在合作,这个高管是什么追求,他的公司就是什么追求,华为的领军人物是军人,所华为就是军人的风格,所以在这个方面是需要去关注的,对对方的交流是很关键的。

下面再来看一下总包的盈利模式,我们都知道今天总包利润并不多,平均行业利润大概5个点,我们统计去年中国上市的总承包公司,在A股的公司,他们的利润率是5.3%,不过,总包主要靠什么,总包的周转率很高的,说到风险这块我们可能要关注他们的管理模式,通过管理模式我们判断合作中可能存在的风险,或者进一步合作能提高合作的方便。

第一个来看一下现在的总包的管理模式有四个,第一个是职业经理,这个项目经理纯粹是职业经理,这个管理模式有一个优点,由于项目经理是职业经理人,他的管理其实靠公司管理,所以公司的人力物力方面,相对来说会有保障。这种模式的缺点是什么?它的反应能力很慢,因为项目经理权限很少,最典型的可能要层层报批,反应速度很快,这是存在的问题。另外项目经理的服务意识相对来说会弱,我们讲的是相对,换句话说我们甲方对项目经理人的约束是弱的,主要是他的公司管理的,因为他和我们之间没有太多的关联性。

我们今天讲的项目经理是什么,是指这个人他其实是出了资的,甚至是百分之百出资的,或者在这个项目里面我们和他在合作,但是他和我们第三个挂靠是有区别的,这个公司对这个项目经理人是有管理权的,要看这个总包单位对这个模式的管控力度,这种管理的模式好处在哪,就是和前面的刚好相反,它的反应能力很快,同时这个项目经理和我们有关联的,通常我们和他沟通,对他的项目有管理的,这个模式我们是双重管理的,这样的话出问题的时候,解决的力度比前面的大,但是这种模式也有问题,一个是资金,他是出钱的,所以他的资金是受限的,第二个他的人力是受限的,当你给他的郎大以后他的管理上,同时他的资金也跟不上,所以我们和这样的单位合作的时候,一方面要紧密和他的合作,同时要评估好他能承接的业务量。

第三个就是挂靠,对于挂靠来说,和前面的区别,这个总包单位基本上不会管这个包工头,包工头其实就是和我们合作,出了问题主要和这个包工头解决,当然出了问题也可能找公司,但是基本上公司不会帮我们做实质性的解决,挂靠一般说在过去的合作过程中针对总包一些小的老板,在和我们合作中不断的成长发展起来,但是从今天来看,这种挂靠和前面的项目经理有什么区别呢?因为它是纯粹的挂靠所以规模有限,前面的方式我们讲有什么区别?虽然每个项目经理都是小老板,我们还可以和这个公司其他的优秀项目合作,挂靠就纯粹是单枪匹马在合作,所以挂靠一般他的规模不大,还有挂靠一般是小老板做大,他在追求上可能就会弱于项目经理的管理模式,所谓的追求就是质量的要求,革新的要求,研发的要求,基本上只是赚一个利润,目标就是利润,前面的模式对总包还要追求市场占有率,同时还要有研发,在质量方面通常也要比挂靠大。

还有一种就是大包的方式,我个人不太认同大包,大包的方式对甲方来说是风险最大的方式,所谓大包就是基本上以总包单位做甩手掌柜,有一个管理班子,管理班子管完之后转走了,类似转包,这种情况下我们的项目能不能顺利开展,就取决于总包对大包的控制,如果控制得好进度就没有问题,如果控制不好就可能出现问题。我们有这方面的例子,跟一个总包合作的时候,它对大包没有控制能力,所以造成我们的项目失控很严重,我们要做什么事情就开口开得很大,所以我个人觉得大包的风险会大,如果你觉得总包单位和我们合作不错,它又是大包的管理模式,你就要关注它的大包,看一下它哪些大包是做得好的,我们这边是有共同的价值观的,就可以合作,否则就有风险。

这是某一个项目的总包的利润的分析,从这个里面我们可以看到现金流,在17个月的时候现金流才是正的,总共21恩个月下来利润是538万,利润率是6个点,所以总包的利润是很低的,但是资金的回报是124%,它的平均的占用资金,每个月是433万,前16个月资金是负的,第17个月是正的,所以我们说总包虽然利润很低,但是回报率一点不低,甚至我们说很多项目总包赚的钱比我们还多。

从这个表对总包有一个比较大的风险,也是我们常常面临的,当你项目出现停工或者缓建时候,对总包的影响是非常大的,所以在项目开工的时候,你就要想清楚轻易不能停。所以我们在做开发计划的时候,一定要小心这块什么时候开工,开工的规模,这些都是要慎重的,我们在开工的时候没有考虑,对这块没有太认真的考虑或者重视不够,包括有些项目一期还没有开盘,二期就要开工了,我个人就不是太认同,尤其是在今天这样的环境下,现在这样的销售非常不顺利的情况下,一期都没有开盘的时候,在这样的情况下你让二期开工,一旦缓建就会带来很大的影响。

前面讲的是战略合作,下面介绍一下集中采购。每次招标都可能是一次成功的谋杀,反复的招标其实对投标人是有损失的,所以要尽量减少投标,我们可以由搞采购的人就有这样的体会,投了几次标以后有的投标人就会说以后不参加了,因为投了几次都没中。

要搞集中采购,我们要进行三个方面的分析,一个技术可行,就是你能计价,因为年度集中采购,你年前定了一个单位,可能年后你的图纸才出来,如果这个价格不唯一,你的年度合同就是无效的,所以技术可行就是你要搞一个集中采购,你的价格要提前确定,可以采取两种方式解决,一种就是标准化,年前定了年后采购的标,但是我的图纸是标准化的,还有一种用计价方式解决,比如说电梯虽然不能标准化,但是可以计价的方式解决。

集中采购的风险有哪些,第一个是质量风险,因为全国有30个分公司,都在用这个东西,如果出现问题就是质量问题了,对于关键的原材料我们就要通过飞行检查来控制,目前行业自律有点不太高,所以这块我们需要关注。

第二块是供货风险,由于房地产各个企业之间开盘的时间高度重叠,这就造成在某一个时间供货非常的集中,还有一个是安装,很多供应商其实是外包的,它也找一个战略合作伙伴,这个时候一方面这个安装的队伍它的人力够不够,能不能保障我们一次所需要的数量,第二个还存在管理的风险,对当地的安装队伍,对方的管理能力强不强,如果不强也有风险,因为我们知道这种安装队伍,零售的安装价格是高于批量的价格的,如果安装一个门,如果去零售的安装,有可能利润是高的,给你批量的安装利润是少的,所以当他忙得过来的时候,他更愿意做零售的。

第三个就是分公司的执行力,这块主要强调因为我们说年度的合同,分公司的支持是很关键的,如果说有个别的分公司对战略采购这块理解不够深,或者过度强调差异化,都会对我们的年会采购有风险,比如防水就是典型的,防水本来很适合做战略采购的项目,因为防水品牌比较集中,不管是全国还是区域的品牌,都是大到了一定的集中度,但是防水是高风险的行业,如果分公司在这块管理比较弱,可能就会有质量风险,就会带来一些风险,所以这块也需要我们关注。

所以这块我们要避免,我个人的观点,涉及到质量、进度、配合的都放到项目合同当中,框架合同当中只说框架的东西。

第二个说一下优先选择顺序,我个人的观点是以框架为优先的,因为项目合同由项目公司执行的,不排除有个人会改你的东西,可能会改错了,当然说到合同的优先选择顺序,没有一种顺序是对甲方是有利的,换句话说谁要排在第一,谁在第二、第三,关键在于你对谁最重视,你最重视的就排在第一,因为你最重视它,将来一旦出现矛盾它就是第一的,就可以保护你。

战略采购的方向,建议聚焦区域,甚至从拿地的时候就要进行区域的集中,同时减少我们的管理半径。第二个提高标准化,除了差异性产生的隐性成本,还有利于供方降低生产成本,便于备货。同时我们也要适当的增加同一供方的供货数量,使供方取得规模效应,降低成本,现在出现一个现象,采购联盟,采购联盟和供应商联盟是两个联盟,采购联盟是指比如房地产就是房地产和房地产的联盟,供应商是甲方和乙方的联盟,是上下游的联盟,所以供应商的联盟,如果有一个行业出现供应商联盟,也就意味着竞争发生变化,这种竞争就是供应链联盟和某一个公司的竞争,采购联盟这块,房地产行业有些在做。

采购联盟有它的优点也有缺点,缺点这些企业之间在销售之间可能是直接的竞争,这是搞采购联盟的难点,我们房地产正好反过来。

所以说采购联盟的关键就是要找一些匹配的,双方规模差不多的房地产公司合作,比较容易达成,可能在质量的看法上容易统一,同时在一些品质的追求也容易达成统一。

最后一个采购部的地位,如果房地产的公司的采购部的地位比较高,那你在这块你发挥的作用就会更大,我们说一个企业的成本管得好不好,第一个是看你们的老板,所以我们说如果这个公司的老板很重视成本的话,应该说这个公司的成本通常还是不错的,相反公司的老板觉得成本不是关键,关键是品质或者其他的,它的成本往往不容易做好,因为它的采购没有地位,所以很多时候以牺牲成本为代价,所以地位很重要。战略采购这块,如果地位不够,你的权威性不够,可能分工这块就会有很多质疑,这块的管理就会陷入混乱,你觉得以哪个为准,你觉得如果这样的话我们就放开,分公司觉得价格低一点也可以,这一点就是价格采购的阻力,关键看你对质量的取舍是什么。

总之一句话,如果你的权威性受到怀疑,显然你的工作的开展上就会受到影响。

最后,我们希望谈一下在契约精神这块,我的体会是今天来讲供应商应该是契约精神是乙方强于甲方的,所以希望开发商在这块提高契约精神,合同签订前甲乙双方什么都可以谈,合同签订后双方都要严格履行,对我来说一个合同如果标准签订了,我会严格要求供应商必须按照这个标准给我供,发现如果你降低质量了,或者说你给我搞小动作,基本上都是列黑名单了,同时利润方面我在付款各方面,包括现场管理简单粗放,都会带来损失。

契约精神双方要相互理解,根本上我们讲双方用心尊重,甲方和乙方用心尊重双方,相信我们的合作可以长久的,同时也建议我们在进行采购合同的时候,我们都会把项目的难点提前告诉给大家。

这个是我统计的图表,我们看到从2006年到现在为止的统计的数据,这个是国家统计局的数据,这8年来我们的土地购置面积没有太大的变化,很有意思,当然我们的销售面积和我们的开发面积都是在增加的,都是比较大的增加,但是中间有波动,从图表来看,目前来说还没有迹象表明,对我们的供应商来说,对我们的采购部门来说更关心新开工面积,目前来还不能说新开工面积会下降,但是是不是高位还是值得研究的。

过去由于规模的快速开发,甲乙双方都获得了快速开发,过去的房地产开发第一名是万科,你再看总保有量,过去完成的产值是多少,现在是多少,已经不可同日而语,现在大型的总包产值是几百亿,但是高速开发的阶段还有没有,我们不知道,但是现在双方的战略合作,都在意识到双方要尽快找到合作伙伴,如果规模一旦不持续的快速开发,意味着这个业绩的增长就受限了,比如今年如果开工量最终是降低的话,就意味着明年很多供应商的量是减少的,他一定会在明年反应出来。

我现在的体会比较深,你看现在的供应商,我和有些供应商交流,他们说对开发商有分歧,他对我们的战略合作都了三级,A、B、C三级,双方都是在找合作伙伴,共同面对今后的竞争。我的汇报就到这里,谢谢大家。

(责任编辑:)
即时资讯
联系我们
办公地址:北京市朝阳区酒仙桥路10号恒通国际商务园B12C座五层
邮       编:100015
联系电话:010-59756138/6139
电子邮箱:dichan@dichanchina.com
网站无障碍
现场直播:绿色地产的采购实践
来源:地产中国网2014-07-15 14:43:00
长按保存图片

中国网地产

是中国互联网新闻中心·中国网旗下地产频道,是国内官方、权威、专业的国家重点新闻网站。

中国网地产

版权所有 中国互联网新闻中心 电子邮件: dichan@dichanchina.com 电话:010-59756138/6139 京ICP证 040089号
京公网安备110108006329号 网络传播视听节目许可证号:0105123 ©2008 house.china.com.cn All rights reserved
关于我们 主办单位 权责申明 联系我们 广告合作

版权所有 中国互联网新闻中心

京ICP证 040089号 京公网安备11010802027341号

互联网新闻信息服务许可证10120170004号 ©2008

house.china.com.cn All rights reserved