现场直播:绿色地产的采购实践

来源:地产中国网 2014-07-15 14:43:00

主持人袁一泓:下面要请有关整个采购的实践者,我们业内也是做整个平台的最早的企业,我们请万科深圳区域的采购成本部门总经理蒙炳华,有请。

万科深圳区域成本管理部部门总经理蒙炳华

蒙炳华:各位领导,各位来宾,欢迎大家参加本次年会,首先企业家就是做两件事,营销和削减成本,当然首先我们看到对成本的重要性是给出了一个答案,但是我们也从这个答案里面看到现在成本管理和过去成本管理,在理念上是有比较大的差距的,或者有大的变化,过去的成本管理,更多的是强调一个削减,我们看到这里面四个字,削减成本,现在的成本管理不是简单的讲成本的减少或者成本的削减,现在的成本管理更多的是聚焦在功能和价格的发现上,和成本的匹配上,我们可以首先来看这样的图表,这是房地产开发过程中典型的图表,我们从已发生成本和时间的曲线,以及投资影响和时间的曲线,从这两个曲线可以看到,在投资这块,在早期的时候对成本,对我们的影响是最大的,换句话说在早期定位阶段,对这个项目功能的发现,价值的发现是最大的,当我们随着定位发展以后,这个影响在逐渐的衰减,等着我们的施工图出来以后,这个时候我们对这个项目的功能的发现,或者价格的发现就很快的衰弱下去。

成本这块时间的曲线正好相反,在定位阶段和设计的阶段,成本的发誓比较小,当我们的图纸出来以后,进入了施工阶段,成本就急剧的发生了,在施工图这里发生了一个转变,所以房地产的成本就是在这个阶段最重要。我们控制成本最关键一个是设计环节,一个是采购环节,所以对于房地产公司来说就是设计阶段的成本管理和采购阶段的成本管理,这也是定义的成本价值的黄金时间。

刚才谈到的传统的成本管理和现代的成本管理的思路,传统的成本管理思路就是规模效益,一个是转移成本,规模效益有它的边际效应,所以今天看有些房地产企业的规模很庞大,所以它在采购量会有两家竞标,这个其实就是规模效应,不可能把它的供应量放在一家,这样随之影响就是它的成本的下降,就达到了一个极限,还有一个转移成本,转移给下游或者上游,这块也是构建传统的成本非常强调的一点。

虽然今天这两块并没有放弃,但是今天现在的成本管理更多的是强调竞争优势,就是降低成本和成本优势是两个概念,成本优势强调的是对功能的发现,第二个是战略合作,今天讲的战略合作强调的是两个横向,我们说今天的战略合作这块从两个方向发展的,一个方向是从产业链的角度,这个叫产业链的联盟,还有一个是有部分,但是不是很普遍,就是采购的联盟,同行之间的采购。

对企业利润的认识,利润是客户对公司产品的认真而愿意支付的额外增值部分,成本中心不应产生利润,向市场要利润,而不是合作伙伴要利润。

商业的基本规则就在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位,专区合适的利润,所以谈到供应链,首先脑海里面的观念是什么?先谈合作再竞争,传统的讲是双方的赤裸裸的竞争方式,过去的是非合作的,双方你死我活的,来获得我们最低的成本,今天讲的是合作的博弈,既有合作又有博弈,首先是合作后面才是博弈。我们看到很多主流的开发商,随着它的规模扩大,和它合作的伙伴规模也在扩大,如果你的合作伙伴没有获得你应该获得的利润,它怎么来发展呢,它没有发展怎么跟得上你,所以首先是合作其次才谈竞争。

回到我们的主题,战略采购是上个世纪由著名的企业,于80年代提出来的,战略采购最根本的核心就是最低的总成本,对房地产公司来说,我可能有20个公司,我搞了一个年会的战略采购之后,我并不能保证20个公司所有的成本是最低的,可能有一个公司因为位置的关系,可能它的价格比年度的战略采购还低,所以可能你的战略采购就不能实现,分公司对总公司的战略采购有疑问的,一方面分公司希望有差异,这种差异性可能会导致你的战略采购不能实现。

战略采购还有以下的三个方面,通过和它的关系,我们说内部的关系的视角不一样,我们很多的时候站在甲方思考问题,这个时候我们的合作会出现很多的问题,当我们把它作为内部的部分考虑得时候,双方站在对方的立场考虑得时候,可能双方的合作才会更顺畅,第二个要强调主要的应该建立持久长期的关系,第三个强调双方不仅重视当前的交易,还应着眼于以后的合作关系,很多时候特别是对于这种战略合作,我们在定标的时候要考虑长远的。

回到我们房地产战略采购,其实可以分为两大部分,我们整天说战略采购,其实战略采购严格的说应该分为两个部分,一个是战略合作,一个是集中采购,这两个是不同的概念,都可以称为战略采购,但是他们的关系不一样,或者和我们在应该选取哪种合作方式是不一样的,战略合作和集中采购的根本区别在哪里,不在于你是不是招标,集中采购是通过招标确定的,其实不是,因为有的时候战略合作也会招标,而有的时候集中采购不会招标,而是直接的签约。

我们看典型的集中采购,比如电梯,当你和对方签了合同之后,双方都必须要遵守这个合同。战略合作用的最典型最多的就是我们的总包,可能总包也会签一个年度的战略合同,这个合同的显著特点,实际上对双方没有实质上的法律约束力,通常甲方有权优先选择和对方合作,其实优先选择意味着我可能不选择,同时乙方也没有承诺会以这个价格给你,到了具体的时候会具体的再谈,根据我们的战略价,可能双方重新谈一个价,当然会在战略价进行一个上下浮动。

总包是我们最大的战略合作,所以对总包这块我们的研究,应该说对任何的房地产商来说都是最重要的研究,因为它是不管从金额上还是影响上都是最大的,所以看现在绝大部分的房地产公司在总包的合作模式中,都已经带有这种意识了,因为总包不仅金额达,而且是牵一发而动全身。

和总包的战略合作到底要怎么开展呢,第一个我们要强调我们和某一个总包的战略合作,它是一个多角恋爱,不像现在的一夫一妻制,就我们两个在合作,不是的,不管是我们还是对方,我们都有很多的合作伙伴,对方也在找很多的房地产商在合作,我们可能除了他以外也有其他的合作伙伴,一方面我们不能把所有的东西完全寄托在对方身上,第二个我们也需要重视对方,如果不重视他可能就和别的合作伙伴合作。

总包战略合作中第一个要避免的是一厢情愿,战略合作双方很快的签约一个战略合作协议,但是这个中间存在的问题是什么,我们签署了战略合作之后,我们可能后面发现我们在合作中存在很多问题,我们对质量的看法,对进度的看法可能有分歧,这就是因为这个总包不仅仅和你在占合作,和别人也在战略合作,它在评估你的战略合作的时候,可能会有不同的结论,甚至说如果我们找他,他可能认为这是他的利润来源点,他可能反而把你作为利润点来考虑,这个时候你的价格比较高,谈的时候很被动,所以最好的战略合作是谁,我个人得观点就是正在和你合作的,经常和你合作的单位,用现在流行的话就是珍惜眼前人,目前和你合作很好的人应该是你优先考虑的,随着我们自身的快速发展,我们有些合作伙伴没有跟上,它因为没有跟上就是要掉队,可能我们的战略合作不能选择,这个也可以理解,但是在这个发展过程中如果你觉得你的规模扩大,你要找一个大公司来合作的时候,这个时候风险反而来了,更重要的是进场之后我们和它合作的质量并不好,我们和它配合的并不或,这可能因为双方没有经过更多的磨合,这个过程中其实它未必重视我们,它给我们的资源没有倾斜的,在合作中可能就会发生很多问题。

第二个要避免的就是急于求成,我们双方都有问题的时候,因为没有及时的解决,同时在以往的过程中,其实这种关系并不稳固,所以说扩大规模当有重大分歧的时候,双方无法协调,这个时候我们突然发现我们和它规模很大,但是合作不下去了,后面项目的进度和质量、配合可能产生严重的影响,这个也是要避免的。

第三个要避免的就是纯粹的忽悠,其实我们也没有真心的要和它战略合作,双方就我也在忽悠他们,他们也在忽悠我们,双方都是随便在签合同,我个人不太主张这种方式。为什么要讲这个观念,当我们签了战略合同之后,双方就成了这种关系,不仅仅会影响我们,也会影响对方,你和它签了战略合作,对方可能会提出既然是战略合作协议,你给我的量是不是要提高,那你给不给他,你不给他其实这种关系就会受到伤害,如果给他可能我们和他的合作到底能不能保证,也是一个疑问,第二个会打乱我们对战略合作的部署。这个单位其实在你的心里并不是你真正想要战略合作的,你和他签的合同中,可能后面的项目会打乱我们给其他单位的量。

如果要和一个单位战略合作有风险,怎么对待战略合作,我们就要涉及到评估,不管是我们打算进行战略合作,还是已经进行战略合作的单位,都会有评估的问题,因为我们知道有三个部分,质量、进度和配合,这三个哪个最重要,过去我们认为质量最重要,今天对于战略合作伙伴来说,我个人观点配合最重要,我们讲合作就是讲的是关系,如果说一个战略合作伙伴和我们合作中它的配合很差,给我带来的风险就很大,因为在今天质量这起只要通过线上的管理,质量的风险是可控的,只要公司在管理上没有问题,质量不会出现太的风险,可能有些瑕疵或者小的质量问题,这个通过后面的改进没有问题的,因为我们知道房地产是手工作业的传统行业,质量不可能不出问题,但是我们说质量出问题不是关键,关键是出了质量问题以后怎么办,对方对这个质量问题的看法,包括进度,进度有时候也会出问题,有可能战略合作伙伴他也会出现进度的问题,所以对我们开发商来说,质量和进度是我们两个核心点,对于一个合作伙伴来说,我们刚才说了因为房地产的行业特点决定了再优秀的合作伙伴都会在质量或进度上出问题,没有任何一个合作伙伴敢说它在质量和进度上没有一点问题的,出了问题最关键的对方的态度,这个态度就是配合,如果出了质量和进度问题,如果对方重视我们,他能及时解决这就不是大问题,相反一个很小的质量或者进度问题,如果对方不重视,这可能就会演变成重大的问题,所以评估战略合作,最关键是看他的配合,配合不行其他的你的质量做得再优秀,进度再好,如果配合不好,这样的单位是无法进行战略合作的。

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