如果资本不分开运作，商业投资占比每增加10%，可降低投入资本收益率1%-1.5%，影响7%-10%的公司市值。投入资本收益率每掉1%，对股价影响约为5%-8%。

多雨六月，一哥很忙。

从6月13日毛大庆“被离职”传闻骤起，到当月25日万科B转H股于港交所正式挂牌上市，短短两周时间，万科，这个中国地产一哥，给资本市场烧出了一桌线索无数的精神盛宴。

而这桌盛宴的主菜，无疑出现在公司转股成功当日。

6月25日10时34分，一张王石、郁亮、毛大庆的合影，出现在万科集团高级副总裁、北京万科总经理毛大庆的微博上。照片中，王石双手轻握置于身前，毛大庆、郁亮分列王石左右，面露微笑。

此合影一经露面便被解读为“三巨头现场合影击碎内讧传言”、“三人同时亮相合影，也说明万科没有弱化毛大庆的意图”。而毛大庆怒斥传言“纯粹扯淡”的亲自辟谣，更给投资者吃了定心丸。

在此微妙关头，万科周刊官方微信上关于王石一篇旧闻的回顾，却生出一丝弦外之音。文章中，王石再次强调昔日出售万佳百货的正确性，尽管在很多人看来，万佳的存续很可能让万达在此后没有成为商业地产一哥的可能。该文随即在微博上广为传播。

事实上，外界对于万科是坚持走“专业化”还是“多元化”路线，一直有所讨论，这也是王石与郁亮分别的坚持。如今，该公司在多种场合不止一次提到，未来万科要做“城市综合配套服务商”，这无疑将“专业化”与“多元化”有机结合在一起，王郁二人看似已达成某种默契。

而近期“被离职”事件主角毛大庆及其治下的北京万科及万科商用管理团队，恰是践行万科城市综合配套服务商理念的排头兵。在如此复杂的局势下，毛大庆及其商用团队的一举一动，无疑背负着巨大压力。

教科书式改造四年回环

2013年1月9日，万科集团商用地产管理部在北京举行成立仪式，该管理部由万科执行副总裁毛大庆分管，标志着万科终将商业地产提升至集团的发展方向和战略高度。自此，北京万科成为总部综合配套服务商以及郁亮所谓“多元化生态系统”的试验场。不过，这个试验场的第一步动作则应追溯至2010年。

当年，郁亮授权万科深圳、上海、北京三家分公司成立商业筹备小组。彼时，万科手中已有相当多商业地块，很多是几年之前所拿项目的商业配套，包括极具标志性意义的北京东三环赢嘉中心在内。

2010年10月，万科与中信地产就北京CBD赢嘉中心签署战略合作协议，前者以11.5亿元的价格收购赢嘉中心B座。随后，项目经过改造更名为“万科大都会”，公司也将写字楼部分设计为企业家私人会所，对外发售，均价超过8万元每平方米。借此项目，万科得以在北京高端项目中拥有一席之地。

正式签署战略合作协议的仪式上，毛大庆曾经踌躇满志的表示，赢嘉中心的改造对CBD、甚至是整个北京的形象都会有影响，做好了将会是个教科书式的改造。但之后，关于赢嘉中心“万科大都会”的信息鲜见报端。而媒体近日实地探访发现，这个争做“教科书式”改造的项目，与四年前一样，仍在装修改造中。

坐落于国贸东南角的赢嘉中心，其老旧的外墙难以与CBD商圈相匹配。有万科物业人员把守的大门口，人流萧索，近一个小时内，只有万科物业人员出入。大厦侧门紧闭，门前的喷水器也已停用。透过门厅可见室内陈设杂乱，摆放着装修用具。大厦二层张贴着着巨幅招商广告。

万科保安人员表示，“大厦五层以上是私人会所，住的都是明星大腕。”五层以下是商务区，目前已经全部出售，多家商铺尚处于装修状态。

时隔4年，立志做教科书式改造的万科大都会又回到原点，可见做商业地产绝非一蹴而就。但打响头一炮、占领制高点是万科商业地产战略的第一选择。赢嘉中心难当此任，万科需另觅它地。

金隅万科广场难成主流

在万科商业地产运作第一线，区域中心型综合商业项目还没有成功案例，尽快完成这样一个项目，并树立为成功标杆，已是毛大庆的当务之急。于是，万科金隅广场高调推出，一切似乎水到渠成。

2013年11月27日试营业的金隅万科广场，位于北京昌平区，总占地面积约2.3万平方米，总体量达14万平方米，其中商业建筑面积13.8万平方米。

作为组建商用地产管理部后的第一个项目，金隅万科广场被作为万科商业地产的“标杆项目”进行打造。对此，毛大庆也承担了不小的压力，他坦言，“以前一周看一次销售额就可以，现在每天都要看金隅万科广场的营业额。”

尽管是标杆，但在顾客的眼中，金隅万科广场并不十分吸引人，“该广场是昌平区较大的商场，但和城里的购物中心相比还有差距，各品牌店的衣服不像当季的，停车场的设计也不合理。”此外，亦有网友表示，商场里的商户也不多。

业内专家表示，像北京昌平万科城这种项目，注定不会是万科商业地产发展的主流，其中有很多原因。最重要一个方面是，商业物业在资产中的占比提升，将对回报率和市值产生重大压力。

一般认为，如果资本不分开运作，商业投资占比每增加10%，可降低ROIC(投入资本收益率)1%—1.5%，影响7%—10%的公司市值。ROIC每掉1%，对股价影响约为5%—8%。

万科此前在内部讨论时已经提出，持有五个20亿元规模的商业项目就会对万科ROIC和市值产生重大压力。因此，为了保障万科市值长期稳定增长，短期内公司持有的商业资产比例将不会超过15%—20%。

此外，诸如金隅万科广场这种区域中心型综合商业，也对万科商业地产战略形成新的挑战。这种物业类型不仅需要发掘商业部分本身价值，也需要更复杂的运营管理能力。例如，一次定位、运营过程中的二次定位，面向全国客户的招商、集中商务运营等。而经历过4年商业地产洗礼的万科，此时依旧难以全盘把握。

快进快出先养后卖

纵观绝大多数较为成功的商业地产开发商，都有一个强势股东，例如创始家族等，他们看重的是商业地产长期的价值回报。但对万科这种股权结构分散的企业来说，职业经理人的使命就是不断把投资变成财富，回报给股东。

不做商业地产，万科仍然能够保持增长，但城市化的进程会将万科慢慢带离主流城市。为了在主流城市持续增长和领跑，万科迫不得已关注商业地产，开始多元化转型，这也是毛大庆在众多场合强调的。但以万科现有资金水平，投资商业地产无法形成很大规模，它需要更多合作伙伴。此外，万科商业土地储备也并非都在核心地段，这无疑加大了资产增值压力，对商业地产管理团队也有了更高要求。

因此，高周转、快进快出模式不仅是万科在住宅开发中秉承的原则，在商业地产开发中，能卖就卖、先养后卖也是万科商业地产战略的不二法门。

虽然郁亮曾在万科内部表态，商业地产是一个新项目，可以尝试做一点，做成了就进一步推广，“做不成我们权当交了学费”。但不能忽略的是，财务出身的郁亮对财务结果异常看重，如果商业地产战略影响到万科正常增长，那最终的结果一定不是“调结构”，而是“保增长”。由此可见，毛大庆非赢不可。

其实，集团对一线公司的要求非常简单：快进快出，高速周转。但因为思路不能与集团统一，上海万科就接连换掉区域老总和一线公司老总。

在这样的高压氛围下，毛大庆所在的北京商业地产能做到何种程度就显得尤为重要。快进快出并非商业地产运营的优秀手段，但在万科目前的条件下，也只能如此。即使这样会造成很多优质资产被提前贱卖，但这种情况以前有，将来还会有。在发展速度不降的情况下，这些都不是问题。

延伸阅读

加法到减法的轮回

万科董秘谭华杰在今年3月的业绩说明会上曾表示，万科总部将成立“试错委员会”，鼓励各种大胆的想法和试错。

2014年3月，北京万科的养老地产逻辑和模式也首次公开披露。毛大庆称，未来北京万科的每一个项目，都将自持一栋做养老多功能楼宇，首次试点为中粮万科长阳半岛。

2014年5月16日，北京万科与廊坊国土土地开发建设投资有限公司签订《战略合作框架协议》，宣布进入物流地产领域。毛大庆在接受媒体采访时表示，物流产业潜力巨大，万科未来将做卓越的城市配套服务商。

他同时透露，万科正在与黑石探讨合作，向普洛斯学习。“找地盖房是我们的基本能力，上游引入基金、下游有商户，用品牌优势做服务商，这是我们的思路”。

商业、养老、物流，如果再加上在北戴河与天洋合作的“刚需性度假地产”，北京万科已经将触角伸向了产业地产的多个方面，一个多元化的样本已然诞生。

在这种背景下，王石旧作祭出，实有历史重演的迹象。按照坚持专业化、做减法的思路，目前万科正在尝试的业务板块最后只能优胜劣汰，在脱颖而出的业务板块上，继续专业化的发展。

试错实验才刚刚开始，各个业务板块前景尚未明朗，但箭在弦上不得不发。万科能不能找到除住宅业务以外新的增长版图，决定了万科未来的生死存亡。