“互联网模式”

在接受《英才》杂志的采访时，郁亮认为战略就是“胡扯”。但这不妨碍我们来研究万科的转型。

从战术上来看，万科的变革围绕三条线展开：

一是围绕业务模式转型。原来卖掉房子是商业模式的核心，现在万科正在将核心转移到持有和运营物业上来。这样转型以后，万科就不再追求全资拥有开发地块的收益，而追求“小盘控股”，追求持有物业和运营物业（包括小区物业）。而为了能更好地做到这一点，万科还要加强产业链的合作以及金融的渗透。

二是围绕业主的服务转型。如前所述，万科不再把物业管理视为“鸡肋”，而是视为“平台级”的资源，即用自己造的房子“圈用户”，再为用户提供增值服务。为了能给平台用户提供更好的服务，万科推出“五菜一汤”外加医疗和护理，试图打造“从生到死”的“一站式服务”。此外，包括进军金融，进入美国、中国香港、新加坡市场，都是业主服务链的延伸。即由销售型的传统企业，转变成服务性的互联网企业。

三是管理体系转型。小盘控股、事业合伙人等模式只是铺垫，待这些经理人习惯了企业家意识的时候（这一点从郁亮参观海尔的“日日新”模式就可以想到），管理体系还会有更大的变革，向更“轻”的方向迈进。

从这三点来看，最核心的内容应该包括三个方面：“业主”、“业主数量”和“用户黏性以及日活跃度”。专业一点的说法就是：用户体验、平台打造和生态系统。

也就是说，万科希望自己能够更加轻资产，更加服务化，致力于品牌、服务和管理的输出，甚至也可以理解为：万科希望打造一个线下真实的“互联网”。

这种转变之下，万科不仅可以负责“从生到死”的生活，甚至还可以负责把商业、工业、甚至写字楼纳入自己的生态圈中。

这时，万科一直致力于的“住宅产业化”，以及融资平台也由核心业务，变成了推动用户群增长的辅助手段。也因此，万科不断与其他开发商合建楼盘，帮助其他开发商建设和输入品牌，最终目的由业务增长变成了获取客户资源。如果住宅工业化（6月12日，毛大庆接受中新网视频访谈时表示，在北京等地，万科发展产业化住宅已不存在成本增加的问题）和地产金融都成为标准化的模式并且可以向行业输出，万科就会通过这些服务获取更多的用户。

我们可以这样描述万科：当它学习了其他企业的优点，并且最终超越了所有房企成为领航者，这时风云突变，一直作为赶超者的万科需要自己确定航向、避开陷阱。初当领袖，就要肩负重任，万科需要摸索出一套属于自己的领航者模式。

目前万科正处于这一痛苦转型的当口。简要地说，在战术上万科正在积极应对问题，但整体战略尚不清晰。不仅对于外部人来说是如此，对于万科自己，恐怕也有同感。