转型的四个难点

从互联网角度来看，圈住用户不等于用户的选择。大众点评网[微博]创始人张涛认为，一个公司只能有一个核心定位。拥有用户并不能让用户按照企业的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。

这一问题的总结，同样也适用于万科目前的转型。

如果我们把上述归纳视为万科5年乃至10年后的目标。至少从目前来看，这种业务转型仍然面目不清。

在接受中国房地产报记者采访时，万科副总裁周俊庭曾透露，万科会在传统的KPI考评之外，拿出其他的激励制度来引导员工积极转型服务商。但由于创新模式尚未定型，这种全新的考评也很难一时落地。

第二，万科转型或有着更远目的的考量，但其涉足的各个领域，不仅是其他企业早就耕耘日久的，而且到目前并无实质优势。

比如，万科进军商业地产，但商业地产很不好做，在电商的冲击下，传统老牌商业地产劲旅尚且自顾不暇，万科的布局怎样能生效，为何生效?至今没有更具说服力的系统性思考。

再比如，物流行业确实孕育着巨大的机会。但物流的高集中度和高专业度也提升了物流服务的难度。建设厂房或者融资找客户都不难，难点在于如何跟得上物流行业一次又一次专业化的高科技创新。假定时代不变，这样的尝试必定事半功倍。但随着专业化创新和高科技投入的不断应用，传统物流势必被互联网企业的大数据和IT技术所颠覆，自然，相应的创新也就远非一家万科所能追随得上。现有的客户如何留得住也就成为问题。

第三，万科布局的框架虽然有道理，但真正要把客户聚集过来并不容易。张涛所述的理论已经被互联网行业反复验证。业主确实也用金融服务、也要吃饭、也要购物，但为什么业主会抛弃招商银行的网上银行、遍布大街小巷的美食以及自己心仪的购物广场，而选择社区金融、第五食堂和万科广场?换句话说，如何能够让业主的需求沉浸在万科营造的生态圈中?即便从互联网角度来看，百度拥有中国最广泛的用户群，都没有办法打造出一个“微信”;腾讯QQ和微信有最强大的社区网络，都没有办法变造出淘宝天猫[微博]或者京东;阿里巴巴有经过实名认证的数以亿计的消费者，但在社交网络和搜索以及移动互联网时代也行动缓慢。

万科的转型创新或者能让消费者将之视为消费补充，但很难将之作为主要消费渠道。例如，万科的业主当然可以选择万科的海外旅游服务，但当高要求的旅游需求出现时，消费者还是会选择最专业的，而非最便利的服务。这种专业化的服务是综合运营商所不具备的——除非万科能整合所有的旅游服务商，并提供便利化服务。

第四，也是万科转型最困难的地方在于：必须要抛弃已有的利润现金流，去开辟未知的新大陆。这种转型对于任何企业都是致命的。

从“事业合伙人”的表述来看，万科不希望赚钱成为员工的唯一目的。但若非如此，万科就必须提供一个大家认可并有满足感的愿景，让大家为了共同的目标而奋斗。否则，整个团队无法凝聚共识，没有统一的终极使命，3万员工将无法找到自己努力做事的意义。

“现在做真的很难。”一位万科内部人士透露，“企业的用人，以及包括管理层在内的员工心态都需要调整。”（来源：中国房地产报）