都说老兵不死，但江湖永远后浪推前浪。对一些房企而言，接班问题如同政治博弈，需要布局、周旋、旁敲侧击、步步为营。

而接班后，是谨慎守成还是另起炉灶，这又是一个棘手问题。

从这点上说，世茂董事局主席许荣茂是幸运的，想想宋卫平和王健林吧，至少他有一个愿意接班的儿子。

7月，武汉40度高温。市政府大门外，站着一位面相稚嫩的年轻人。他西装革履，加上内心焦灼，后背已经全部湿透。为了见到市长，他必须等下去。

同行者将这个场面拍了下来，用微信发给了世茂集团助理总裁蔡雪梅，蔡又转给了下属，这张照片的故事在员工中流传开来，“这就是我们的老大。”

“老大”名叫许世坛，其父许荣茂因创立世茂集团被称为“豪宅教父”，这是一家中国房企排名前十的公司。2013年，许荣茂家族以335亿人民币的资产排名福布斯富豪榜第12位。

2011年，中国房地产陷入最低谷时期，受到金融危机和国家政策的冲击，世茂已在几年前跌出了一线房企的行列，许荣茂却决定在此时隐退，将庞大的家族产业全盘交由儿子打理，35岁的许世坛开始实际接管家族产业。

许世坛等待的市长刚刚上任，之前，世茂在武汉的锦绣长江楼盘准备开盘，恰巧碰到市领导人事变动，搁置了预售证的下发。区域主管已经无法搞定，许世坛必须亲自出马与新市长沟通解决。

成为实际掌权人后，“富二代”许世坛改变了世茂既有的发展战略，对人事组织和高管团队进行了大幅度的变动。很多人提出异议：外部市场疲软，内部已经形成一个庞大的架构，好比给一个病入膏肓的老人下猛药，风险太大，何况他还是一个如此年轻的老板。

许多下属都无法理解许世坛，他在一个男人最爱玩的年纪，有足够花几辈子的钱，却经常夜里两点还在发短信沟通工作。员工向他提出问题，都能马上得到回复，这种勤奋让手下那些自诩为“工作狂”的高管们都感到惊讶；也有下属感叹他的高处不胜寒，一个努力工作的二代老板，希望为员工分担压力，而不是制造压力。他不会向员工倾诉，也不能向父亲吐槽，多数时候，“他都是孤独的”。

在许世坛主事的两年，世茂地产业绩增长率连续达到50%，重新回到了房企销售额前十的行列，随之增长的，是他愈发明显的白头发。他说：“很多父辈有钱的人，给社会上的印象都不太好。听到一些词会觉得很刺耳，这需要自我检讨，上辈人有钱不代表你自己也很成功。”世茂的发展是最能让他欣慰的事。

“富二代”

许世坛不介意别人称他为“许荣茂的儿子”，因为“本来就是”，童年时，他还不是“富二代”。

许氏家族祖籍福建石狮，上世纪70年代，父母都在行医的许荣茂前往香港谋生。先是在一家药店当伙计，因为不会讲粤语，干了几天就转到工厂打工，许世坛便在那时出生。

80年代初是香港快速发展期，股票行情持续走高，许荣茂因一个偶然的机会当上了证券经纪人，不久开设了金融公司，1982年，身家已过千万。80年代中期，他开始进军实体产业，在香港和内地开设纺织和制衣厂。到1989年，开始转行房地产，先是在老家福建，随后转移到澳大利亚和北京，专门建造高档公寓。

许世坛在香港度过童年，在澳大利亚完成了高中和大学的学业。90年代末，许世坛完成学业时，世茂正处在一个变革的时期。作为家族中唯一的男性继承人，他并未被刻意培养成接班人，但他与父亲许荣茂有很多共同点——对数字敏感、喜欢做生意、不抽烟、不喝酒。

许荣茂不希望儿子走出大学后马上进入公司高层，甚至不希望他进入自己的公司。父子沟通的结果是，小许进入一家香港的地产代理公司做销售员。

对于许世坛来说，做销售非常“残酷和折磨”，

人人都想卖楼拿佣金，而且没人知道他是许荣茂的儿子。他克服的第一件事情是“脸皮薄”，“与自己的性格做斗争”。

在国内，业主会主动上门买房，但在香港，需要主动打电话给客户。每天，许世坛坐公交车上班，给一两百个陌生人打电话，小部分人答应看房，最后有一笔能够成交，这种状态持续了一年。他从大学出来时“比较内向一点”，然后变得“外向了很多”。1998年，许世坛到了父亲的公司，出任销售助理，进入内地地产领域，2000年出任销售总监。

那年也是世茂战略转移的一年。1994年北京房地产低谷时，世茂将业务移到北京，开发了紫竹花园、亚运花园、御景园等成功楼盘。2000年，北京房地产达到巅峰，上海陷入低谷，许荣茂在质疑中将重心转向了上海。

许世坛经常说，父母是儿女的一面镜子，他很佩服父亲做生意的眼光和头脑。他说自己在生意上的很多判断，都得益于父亲许荣茂从小潜移默化的影响。

“我父亲很能接受新生事物，经常提醒我们的就是创新，世茂6个核心值观之一就是创新，所以我跟团队说，不是户型变大就是创新、小面积改大面积就是创新。我们在展示区、户型、设计、营销、成本控制和工程管理上都做了很多创新。”许世坛说。他从父亲身上学到的，还有亲力亲为和分担员工的压力。

“创业者”

2011年，世茂集团合约销售额307亿元，只完成了销售目标的85%，已经被同期的万科、恒大、中海、保利这些地产商远远甩在了身后。

尽管超越了许多福建家族企业的封闭，但外界仍能感到许荣茂对儿子许世坛寄予了很多期望，同时也非常信任他的能力。“世茂”二字便是在俩人的名字中各取一字，在公司业绩下滑时，他选择让许世坛进行二次创业。

许世坛接手世茂后，最重要的动作是更换了主要部门的高管，并提出了“三年销售额过千亿”的目标。

之前在龙湖地产主管销售的蔡雪梅，即是在此时加入世茂。第一次见到许荣茂时，她问坐在对面的大老板，为什么要选择在这个时候做这些事——管理架构、管理模式、高管团队全部调整。对世茂来说，还没有到死的地步，即使出了前十也可以赚钱，活得很好。许荣茂告诉她，如果一家企业不能做到最好，生不如死。这句话让她感动，下定决心加入世茂。

但她第一次见到许世坛时，却又担心起来，因为“看上去太年轻了，跟80后一样，话不多，不谈公司的理想和愿景，只是默默地听你讲，像个与世无争的人”。在龙湖和其他房企，她还没遇到过比自己年纪小的老板。

默默倾听是许世坛带领团队的方式，在公司的高管会上，部门和区域主管之间吵得不可开交，甚至直接跟他叫板，他只是坐在那里等大家说完，然后发表意见。

2013年，世茂内部定了700亿销售额的目标，但年中才拿到地，整个公司运作推迟，各个部门压力巨大。很多人认为，600亿也可以交代，不用那么辛苦。蔡雪梅到许世坛办公室谈销售指标时告诉他，最近听到了很多声音，供货量上不来，考核又那么严格，大家压力很大，很多人都建议不要再提今年冲700明年冲千亿的目标。

许世坛笑着说，这些我已经知道了，但定的目标不会改变。

“他善于学习，有强大的信念和超强的付出，还有容人的胸怀，他才三十岁出头，面对的都是五六十岁的老臣，作为一个富二代，如何让这些人心甘情愿为他打天下，这几年我明显感觉到他的成长，也很佩服他。”蔡雪梅说。

如何让父辈留下的老臣子为自己效命，许世坛认为态度是决定因素。他把上下级的关系看成战友关系，向年长的下属请教，比常人更努力地工作，下属完不成的任务他亲自出马帮忙解决，“你们放手去做，出了问题，由我来向董事长（许荣茂）交代”，这是许世坛经常对下属说的一句话，“经过这么多年，他们已经看到我的能力了。”

世茂梦

对于37岁的许世坛来说，今年是他进入房地产业的第18年，父亲许荣茂对于公司的控制，只限于对国家政策的研究和对宏观战略的建议，父子俩会在散步时交换关于世茂发展的一些观点。

为了确定品牌定位，与其他房企差异化发展，销售部门给许世坛提出建议，世茂应该成为城市进化的探索者，在中国高速城镇化的过程中探索创新的房产模式。许世坛赞同这个建议，唯独一点他不能接受，他把探索者改为了先行者，探索者可进可退，先行者只能走在前面。

“两年共事，才发现他骨子里是一个非常非常好胜的人，只要认定的事就要做到最好，原来不像外在那样与世无争。”蔡雪梅说，许氏父子身上有很多特别相似的东西。

许世坛希望未来能有更大的不同，除了住宅地产，世茂在商业地产和旅游地产业也进行了尝试，甚至还有养老地产和农业地产。他把这些形容为自己的世茂梦：成为行业的引领者，改变客户的生活方式。

“我是一个非常追求领先的人，首先要有个争胜的心，但如果付出所有努力还是做得没别人好，也不能垂头丧气，只能明年再来。”面对野心，许世坛也磨练出了异于同龄人的淡定，因为“经历了金融风暴、四万亿刺激，行情时涨时跌，中国房地产受政府政策影响大、周期短，一两年就有一个low点，你总要挺过去”。

在2013年底的大学生问卷调查中，世茂身毕业生最想加入企业前十名，榜单中只有两家房企，另一家是万科。世茂当年总共收到了37000份简历，这让许世坛很欣慰。

在和下属讨论什么星座最适合做营销部门负责人时，有人说是白羊座，许世坛一本正经地回答：对，就是白羊座。下属问他为什么，他说，因为白羊座永不服输。这正是他的星座。

“我们2014的目标对外是800亿，内部已经是1000亿了，”聊到数据时，许世坛忍不住说出了口。作为“富二代”，赚钱对他来说有了另一层涵义，他想要成为那个最好的人，改变这个行业，他还年轻，还有很多时间。

【访谈摘录】

人物周刊：一般来说，人们的智慧源自经验、教训、学习、父辈教诲等等，你智慧增长的主要途径是什么？

许世坛：我是从最底层开始进入到公司的，我把自己定位成学习者，到最后做管理的时候，和团队沟通起来障碍就小了。如果一开始就是管理者的姿态，会让你的团队没有方向感。我也经常向年长的下属请教，不一定职位高懂的就多。

人物周刊：你觉得你们这一代与父辈的智慧有什么不同？

许世坛：其实没有太大的不同，我父亲是个很爱学习的人。经常会发现我们企业哪里做得不对。他脾气非常好，很容易高兴，很会控制自己的情绪。我觉得这个是作为大企业家最重要的，经常保持一个良好的心态，你的判断会比较理性一点。

人物周刊：你工作中最看重的是什么？

许世坛：我父亲很能接受新生事物，经常提醒我们的就是创新，世茂6个核心值观之一就是创新，所以我跟团队说，不是户型变大就是创新、小面积改大面积就是创新。我们在展示区、户型、设计、营销、成本控制和工程管理上都做了很多创新。【来源：南方人物周刊】