二、 做O2O的优势：特色定位、标准化管理

呷哺呷哺经过16年的发展，线下连锁化管理已相对成熟，已具备做O2O的条件及优势;品途网整理了其线下扩张的重要历程纪事，从中也可看出这几个时间点如2003年非典、2008年融资及2013年控股方变更具有重要转折意义：

1998年，经过2年的筹备期第一家“呷哺呷哺”(闽南语，涮涮锅或小火锅的意思)店在北京西单开张; 2003年，非典时期呷哺呷哺因“干净、快速、方便”得到消费者的认可，并开设第二家分店。

2005年，开始加速扩张,。2007年，在北京门店数有40家;2008年，在北京、天津发展门店数量超过60家;同年11月，获得知名PE机构英联投资的一次性投资5000万美元，控股50%以上，并确定了2012年的上市时间表。

2011年，除去在上海新设立的近30家门店，呷哺呷哺在全国有170家门店。

2013年，门店数达370家，全年扩张170家，即平均每个月开店1.08家，其中12月份开设了19家分店，被业内认为是“冲刺上市进行时”;同时，呷哺呷哺原投资人英联投资(Actis)将其所持呷哺股权转让给美国泛大西洋资本集团(General Atlantic)。

在中餐里完全标准化很难且不现实，但火锅不同，因为火锅的三大支柱——底料、小料和食材，完全有可能工业化生产。呷哺呷哺依靠制度标准化的实施，在进出货、菜品、运输渠道、安全库存等各个层次、环节，方方面面都规范化、制度化。品途咨询认为：呷哺呷哺的标准化建设、鲜明的特色定位及资本支持是支撑其快速扩张的基石，而采取直营店模式又可以保证用户口感和口碑的一致性。

标准化：长期实践的结果

创始人贺光启在最初开店时放弃了广泛的“前店后厂”运作方式，而是决定成立总公司，先做中央厨房。经过十几年的发展，呷哺呷哺也已摸索出一条独有的标准化之路，比如要控制源头：将采购延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装运输再到中央厨房，运输时间保证在五个小时左右。同时，在菜品的加工方面，由中央厨房统一进行量化、工业化生产，保证了产品的品质、外观形态及口味一致。例如锅底、酱料的调配放多少盐、多少味精，每包酱料多重均有严格要求。

特色定位：一个人的火锅店

16年前，当台湾企业家贺光启把源自台湾的呷哺呷哺（拓展选址信息）带到大陆之初，它就具有鲜明的定位和特色：这是大陆第一家吧台式分餐火锅品牌，目标人群是“散客”，区别于传统意义上的“大火锅”(一群人围坐在要求吃火锅的场景)，这也是其最初不被接受的原因。

除了开店引流，呷哺呷哺还能用什么吸引顾客并受到他们的欢迎?独特的“吧台式”火锅设计是其本质定位和特色，好处在于可提高翻台率(高峰期在北京的翻台率为7，是行业平均水平的2倍左右);而呷哺呷哺平均每位顾客的用餐时间约为40分钟，快速的就餐时间使得 “大众火锅”完成向“快餐火锅”的转变，卫生干净也是其一大看点。更关键的是，呷哺呷哺通过多样的菜品搭配和套餐来满足单独顾客对多种菜品、多种口味的需求，平均30元可以吃到10多种菜品，有效地留住单独用餐顾客这块重要客户。