联华超市华国平:从攻城略地转向精细运营

来源:地产中国网综合 2014-06-10 15:59:00

身为联华超市股份有限公司总经理,华国平并不讳言,如今的零售业正从野蛮成长阶段步入微利式“最坏”时代。但他相信,这才是优秀公司通过变革,保持创新的最好时代。这位行业领军人物,非常享受面临的挑战与机会。

2013年,联华超市的销售额达303.8亿元,同比增长4.8%。公司旗下拥有大型综合超市、超级市场及便利店三大主要经营业态,门店数达4530家。不过,相比于前几年的高歌猛进,联华超市眼下正尝试放慢脚步,从“攻城略地”转向内部的精细运营。

不难理解,如今的中国经济正进入结构调整期,消费者花钱日趋谨慎,从而导致了零售业销售疲软。这种情况下,以往的增长方式难以为继,过去快速扩张中掩盖的问题也逐渐显现出来。

包括联华在内,过去的中国零售企业主要以外延式、低成本、粗放式的扩张来扩大销售,但随着市场的饱和,这种扩张方式成本越来越高,甚至大幅影响了利润水平。此外,以电子商务为代表的新商业模式的崛起,也对传统零售业造成巨大冲击。越来越多的中国年轻消费者,已习惯了网购过程中便捷的服务与低廉的价格。

这种情况下,传统零售业面临着“几头受压”的窘境。过去一年来,华国平最常思考的便是,应如何适应新的商业趋势,调整经营模式?又该如何在经济放缓的大环境下持续增长,保持良好的抗压性?

在接受本报专访时,华国平毫无保留地与我们分享了其对传统零售“管理创新”的思考。

连锁模式之辨

记者:在你看来,国内的连锁超市行业,目前呈现出怎样的特点?在管理上又面临着哪些挑战?

华国平:国内的连锁超市有其自身的特点,这些特点有时甚至会偏离连锁的本质。首先,在中国开店的约束较小,不同门店容易导致近距离的恶性竞争,这种同质化趋势下,我们尽可能地希望发挥店长的主观能动性,突出“个店主义”。第二,国内的供应商在计算成本时,会留出很大的费用在零售渠道内,如果盲目地“统一采购”,反而会导致门店收益的下降;但一味强调通道模式,又会削弱商品竞争力,因此这两者间需要把握一个平衡点。第三,一般而言,连锁超市的价格和促销活动是统一管理的,但实际上,不同位置的门店所承受的物业租金不同,当地的消费习惯也不同。因此,特色促销与价格的适度差异化反而能收到更好的效果。

通常情况下,连锁超市要取得成功,必须形成标准化的流程。但标准化要执行起来很难。零售业不像工业企业,工业制造少一个流程,产品就无法变为成品,但是在商品销售环节,如果少一个业务环节实际上也可以卖给顾客。在这方面,国外及中国台湾地区的一些零售企业在零售技术方面有很多可取之处,各种流程做得非常精致。在竞争激烈的时候,这种后台管理的优势就会显现出来。

记者:针对这些行业特点,你们是如何改良业务模式、增加效益的?

华国平:关键还是要把握住自己的市场定位和业态转型提升工作,这方面内容很多,我还是从零售技术角度谈我们正在做的几项工作。

首先是降低商品采购的成本。当超市大到一定的程度,会将年销售额比较低的中间供应商逐渐清理出去,因为这些供应商没有掌握商品的源头,他们在中间加一块利润,无疑是降低了商品的竞争力和超市的盈利能力。因此,我们会强调源头采购,减少供应环节。

同时,我们提出对一些产品进行集量采购。譬如电器行业的零售巨头,它们有时可以对一个工厂的货进行全部买断,工厂虽然能够盈利,但是利润比较薄;但如果工厂自己去销售,毛利空间会大一些,但是市场成本会更大,做得不好还要亏。这种买断方式会促使制造商更好的技术创新,降低成本,加大产品研发力度,提高商品竞争能力,形成零供双赢。

第三是定牌加工模式,即超市发展自有品牌。在这个领域,英国、日本的一些超市企业做得非常出色,他们的定牌商品销售比重有的可以达到30%。当然定牌商品也有一个选择问题,通常对于消费频率很高、对品牌依赖度不高的商品,其效果会非常好,定牌商品的毛利率通常比一般的商品要高30%。假如一般商品的毛利是20%,它最起码可以做到26%以上,个别的可以更高,但是定牌商品给与顾客的是同样的品质,更低的价格或者更多的量。

记者:你提到的定牌加工领域,为何内地的零售商目前做得都不太好呢?

华国平:首先,假如我找知名厂商帮我做定牌商品,我再将这个自有品牌的商品与这类厂商商品一起销售,他们一定不愿意。如果我找其他的中小厂家生产,万一质量不过关怎么办?所以,目前国内有能力做定牌的大供应商他们不干,一些中小的供应商很愿意干,我们又不敢让他们干。这也是为什么定牌商品的空间非常大,但又没法做起来的原因。目前,联华的定牌商品的销售占比是3.5%,与国外一些超市的30%相距甚远。假设我们通过努力能将自有品牌做到15%,那么利润空间就会大大增加。

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