并购式成长

有了管理层的配合，即便在并购的过程中，AMC亦未停止重大的业务活动。比如，AMC一直对其他院线进行并购，这是它迅速成长的秘诀之一。在万达进入的同时，AMC同样有买也有卖，有新开张也有关停的院线。

2008年12月，AMC把对Cinemex 享有的所有利益售予Entretenimiento。Cinemex当时运营着主要位于墨西哥城大都会区拥有493个屏幕的33家电影院。2009财年，AMC继续出售44家墨西哥电影院。

2010年5月24日，AMC从Kerasotes公司处购得92家电影院和928个屏幕。Kerasotes主要在美国中西部的城市和郊区运营95家电影院和972个屏幕，现金支付的购买价格是2.768亿美元。

2011年3月28日，AMC决定永久关闭美国和加拿大六个电影院地点的73个效益不佳的屏幕和礼堂，同时继续运营该等地点的89个屏幕，将永久关闭的屏幕与仍在运营的屏幕隔开，并限制通入关闭场所的入口。此外，AMC还决定停止开发和使用其他四个电影院的特定空闲区域和未被充分利用的商用区域（包括用于仓库的场所）。

截至2011年3月31日，除关闭礼堂外，AMC还在租赁期届满前的五十二周内永久关闭了美国22家有着144个屏幕的电影院。

从上述AMC买卖关张影院的路线图看，AMC陆续收缩美国市场以外的战线，加大在美国本土市场的投资，同时更加注重投资效率。王健林接手后，沿用这一思路，短期内院线买卖关张动作提速。2012年7月和8月，王健林售出加拿大8家电影院中的6家，关闭了1家。同年8月，AMC又售出英国一家有着12个屏幕的电影院。这年年底，王健林依据与Empire Theatres公司的资产购买协议售出两家有着48个屏幕的电影院，并依据与Cineplex 公司的资产购买协议售出四家有着86个屏幕的电影院。

2012年12月，王健林减法加法并做。他从Rave Reviews Cinemas公司收购了4家电影院和61个屏幕，并从Rave公司收购了6家电影院和95个屏幕。

截至2013年9月30日止9个月内，AMC在美国新开三家电影院，共计25个屏幕，永久关闭美国4家总计拥有29个屏幕的电影院，暂时关闭美国300个屏幕，同时重新开启266个屏幕。截至2013年9月30日，AMC拥有、运营或对343家电影院和4950个屏幕享有利益。

关闭电影院也是一场战争，涉及到提前终止合同的租约赔偿、相关资产搬迁招致的费用以及停工成本等等。招股书显示，2009年、2010年、2011年、2012年和截至2013年9月30日9个月，AMC电影院关闭设施费用分别为260万美元、6080万美元、740万美元、420万美元、450万美元。在过渡期间和2012财年内，AMC资产价值的公允价值远高于账面价值，除了行业票房业绩的好转、公司长期债务市场价值增加外，调整和提高AMC资产包结构贡献多多。

对散布于美国各区域和城市的影院做如此大的调整，其中涉及的各项繁琐事务难以想象，此时管理层的配合，同样发挥了至关重要的作用。

对AMC院线资产包的结构调整，隐藏着王健林一个大的战略，赚钱要升级，让观众体验升级。