整合：前景与阵痛

“绿绒蒿，一种罂粟科高原草本植物，花妖艳，生命力顽强。”兰德咨询总裁宋延庆取谐音，将绿城与融创的结合体称为“绿绒蒿”。他表示，一旦融创入股绿城，孙宏斌左右手中的绿、融，类似李嘉诚的长实、和黄，相信会取得一加一大于二的效果，成为地产业独具特色的“绿绒蒿”。

宋延庆还说，“如果说任、潘(任志强、潘石屹)是一对基友，那么宋、孙(宋卫平、孙宏斌)就是西子湖畔的一对命定情侣。”

上海易居地产研究院院长杨红旭也认为，融绿联合是强强联合，此前绿城不计成本把产品做成艺术品，融创并购之后会强化其市场适应能力——顺应市场而非孤芳自赏。过去两年，融绿在上海市场上一路高歌猛进，就是最好的证明。

房地产业内人士中，对于上述收购有着高度评价的人不在少数。事实上，从各方的比较优势来看，融创的营销能力，搭配绿城的产品品质，本就是一对优异的组合。再配以九龙仓在海外资本市场的影响力，可谓完美无缺。

不过，尽管过去两年来，融创和绿城、绿城和九龙仓的合作均取得较好的效果，但当三家企业真正整合时，究竟能否取得强强联合的结果，尚不得而知。尤其是对于真正的掌舵人孙宏斌来说，至少有三重关系需要处理。

一为与旧绿城的关系。据悉，随着旧绿城的近千名员工跟随宋卫平转战新公司，绿城的人事变动也将拉开。融创将派出两位高管来到绿城，一位是融创中国副总裁兼首席财务官黄书平，预计接管财务工作;另一位是融创集团副总裁陈恒六，预计接管人力资源工作。

在人员整合的背后，是不同企业文化的整合。分析人士指出，尽管强调高效、执行力的文化更适合当前的房企，但在维持人员基本稳定的前提下，融创如何将这种文化注入充满人文色彩的绿城，仍是巨大考验。

二是与资本市场的关系。追求产品品质所带来的高成本、低周转，与资本市场要求的现金流、利润率相冲突，这也是导致宋卫平始终难以与投资者保持良好沟通的主要原因。孙宏斌声称要保持绿城的品质，但如何维持周转速度，并保持项目利润率，是需要交给资本市场的答案。

三是与九龙仓的关系。两个风格迥异的大股东，难免在战略层面存在分歧。过去几年，孙宏斌旗下的融创虽然扩张迅速，但资金流始终保持在稳健水平。在区域布局扩张、项目骤然增多的情况下，孙宏斌如何实施战略部署，必须与九龙仓的策略进行协调。

辩证地看，相较于融创的快速扩张，九龙仓的稳健策略的确是很好的平衡。如果孙宏斌“当老大”的雄心再起，并继续追求规模的话，这种平衡就显得尤其重要。有分析认为，让九龙仓与融创并列大股东，其实是宋卫平的安排。如今来看，也不无道理。

但这一安排可能也是新绿城最大的隐患所在。5月末，有人问起宋卫平，如果两个大股东发生冲突了怎么办?宋卫平说，以股东们的年龄和资历，完全可以通过沟通化解当前的股权架构所带来的问题。

在“股份等于话语权”的资本市场，将“沟通”作为解决问题的方式，显然不能令人信服。

当然，宋卫平也做好了最坏的打算，“不行的话，我们再去买一些股份也可以。”即通过回购股份，再次取得绿城的掌控权。但这种方式的可操作性仍然备受质疑。更多的人相信，宋卫平不会在绿城上再“做加法”。

随着前几年房地产投资持续保持高增速，我国房地产市场正由短缺时代进入均衡乃至过剩时代。在这一阶段，相较于“一招鲜吃遍天”的开发模式，房地产企业的产品研发能力、营销能力和融资能力均被摆上了重要位置。绿城的案例说明，房地产业兼并整合的时代已经到来，内部变革的阵痛期也已到来。

就上述优势而言，新绿城无疑拥有成为一个伟大公司的基因。但与以往的收购相比，绿城的整合，将是难度最大的一次。而绿城再造的方式，则决定着中国房企对待政策、市场、资本的态度，意义非凡。

收购已经结束，再造才刚开始。