地产“中国合伙人”的融合难题

在中国地产合伙人的圈子里，雅居乐与星河湾的艰难合作并非孤例，事实证明，即便是当初看起来强强联手的合作，在市场的瞬息万变中，保持合作也并不容易。

2012年是房企频繁合作的一年，通过合作开发缓解资金压力已成为房企争相效仿的经营模式，万科、保利、绿城、招商等都在尝试扩大合作开发的项目比例。两年以来，这些房企合作模式经受住考验的寥寥。

融创和绿城的合作表明，房企间的“连横”最好是雪中送炭，但也要如孙宏斌所言，选择拍档要“有钱有地有资源”。在外滩8-1地王纠纷案中，股权收购程序不合理，复星、SOHO中国、证大等房企合伙不成变反目。朗诗保利在南京合作拍地，共同成立房地产项目公司，却各自开发销售，开房企“同而不合”的先例。

“作为华南派老乡，雅居乐和星河湾的合作是一种经典模式。”前述上海房企高管指出，雅居乐与星河湾的牵手，与集团高层的私交关系分不开，来自同一个区域的房企，在企业文化、管理方式上都会有很多相似之处，会避免合作过程中可能出现的许多问题。但在企业文化融合过程中，很容易出现管理不清晰，权责不够明确的问题。

以常州项目为例，雅居乐、星河湾是典型的华南开发商思路，2009年拿地，此后两年时间一直都没有动工，这种用时间换空间的“老做法”被市场证明是错误的。

要真正做到强强联合，知易行难。“每一个合作的项目背后都是有原因的，要么是土地荒，拿不到合适的土地；要么是资金不足，希望找外援，抱团取暖；要么是对市场不熟悉，需要借助外力帮助……于是才选择了合作。几千年来，历史经验一直告诉我们，共患难易，同富贵难，这是人性使然。”中原地产项目部总经理黄韬称。

“无论是对唱，还是合唱，合拍最重要。”全联房地产商会理事李骁指出，企业并购、合作活动中的整合，既包括对企业固定资产、流动资产、技术等无形资源的配置，也包括对企业文化、品牌资产等有形资源的调整，双方都需要磨合、适应期。矛盾和问题不可避免，合作方需要提前做好制度建设，规避风险。雅居乐与星河湾的牵手，与集团高层的私交关系分不开，来自同一个区域的房企，在企业文化、管理方式上都会有很多相似之处，会避免合作过程中可能出现的许多问题。但在企业文化融合过程中，很容易出现管理不清晰，权责不够明确的问题。今天来看，星河湾的产品已经不算先进了，雅居乐花大价钱买了一条“过时的生产线”。产品定位偏差和性价比是两合作项目失意的原因，两家公司求助和救场都用了自己的短板。在房企看似强强联合的“联姻”大潮中，如果运营调整失当，最终可能导致两败俱伤。